Aprovechar a los empleados para crear un cambio es una noción que ha existido desde que los CEOs configuraron buzones de sugerencias en las salas de descanso. Pero convertir a los empleados en innovadores requiere mucho más que recopilar un montón de ideas aleatorias en una pizarra o dar un discurso inspirador.
Las empresas tropiezan por muchas razones, pero una clave es que el enfoque de arriba hacia abajo que muchos favorecen nunca puede motivar a los empleados tan bien como pueden motivarse a sí mismos.
El arte de la conversación estratégica
Los líderes deben dominar el arte de la conversación estratégica. Eso significa proporcionar vías claras para que los empleados y la gerencia discutan ideas y, de manera crucial, su implementación, dice Bruce A. Strong, fundador de Cambridge Partners y coautor de “Conversaciones estratégicas: creación y dirección de la fuerza de trabajo empresarial”.
Hacer que los empleados se entusiasmen con la innovación es posible; sobre todo cuando esos cambios son algo que ellos mismos provocan.
Las conversaciones estratégicas son intercambios bidireccionales que están estructurados por la gerencia para obtener ideas relevantes. «Estas conversaciones aseguran que los cambios no se imponen en la empresa, sino que se desarrollan conjuntamente», dice Strong.
Después de estudiar los esfuerzos de innovación en Red Hat, Rite-Solutions, KBS + y Boston Children’s Hospital, entre otros, los investigadores encontraron tres factores que condujeron al éxito:
- Proporcionar una visión sólida, pero no las soluciones. La gerencia ofrece orientación estratégica general o plantea problemas específicos que deben abordarse, pero permite a los empleados acumular ideas, tanto individualmente como en equipo.
- Ofrecer foros estructurados para debates. Para garantizar que se vean y desarrollen buenas ideas, las empresas crean marcos de debate, como los días de innovación y los desafíos.
- Empoderar a los empleados que dan un paso adelante para afectar el cambio. La gerencia asume el papel de mantener la conversación al ofrecer a los empleados orientación y recursos. Se asegura de que las ideas de los empleados no sean anuladas por otros y que los empleados que fracasan no sean penalizados.
Estrategia para todos
Los empleados no pueden impulsar la estrategia corporativa si no saben lo que es. Suena obvio, pero los trabajadores a menudo no están al tanto de los modelos de negocios, o son conscientes de solo consignas generales. Compartir la estrategia que ha sido dominio de los altos directivos puede ser difícil, pero para que surjan las ideas correctas, los líderes deben comunicarse con claridad y, a menudo, sobre los objetivos.
Una forma efectiva de iniciar una discusión es hacerlo en torno a un tema específico, como mejorar un proceso o aumentar los ingresos en un mercado en particular. «La conversación debe ser guiada por líderes que señalen las áreas a las que prestar atención», dice Strong. Eso evita que las ideas que pueden dar forma al modelo de negocio se pierdan entre las irrelevantes.
Los autores identificaron siete marcos que pueden impulsar la innovación:
- Días de innovación: eventos físicos o virtuales donde los empleados tienen ideas y celebran nuevas iniciativas.
- Concursos: individuales o en equipos, los empleados presentan ideas, a menudo después de trabajar con entrenadores gerenciales, para competir por premios.
- Desafíos: similar a las competiciones, pero más específicamente enfocado en un problema planteado por la gerencia.
- Plataformas: intranets donde los empleados y la gerencia discuten problemas, publican ideas o solicitan colaboración y comentarios.
- Revisiones de estrategia: un número de empleados se incorporan al proceso de revisión y contribución a planes estratégicos anuales y trimestrales.
- Conversaciones en forma de T: los CEOs senior se reúnen con CEOs de unidades de negocios para crear equipos interfuncionales que comparten ideas sobre objetivos estratégicos generales y su implementación.
- Conversaciones caórdicas: los empleados se basan en ideas o sugerencias de clientes o comunidades externas y luego las transmiten a través de la jerarquía.
Construyendo comunidades de innovación
Quizás las más poderosas son las comunidades de innovación, donde diversos empleados se unen para trabajar en temas específicos más allá de sus responsabilidades típicas, con el apoyo de la gerencia. Si una comunidad adquiere vida propia, su fuerza y duración pueden recorrer un largo camino para cambiar una cultura. «Permiten que las ideas de los empleados formen parte del modelo de negocio», dice Strong.
Durante todo el tiempo que los líderes dedican a elaborar y hablar sobre sus visiones, el tiempo que pasan escuchando puede ser clave para el cambio cultural. Hacer que los empleados se entusiasmen con la innovación es posible, sobre todo cuando son ellos los que ayudan a que esos cambios surjan.
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