Los líderes tienen un problema de confianza. Según el Barómetro Edelman Trust 2020, el 60% de la muestra representativa cree que la persona promedio es una fuente de información tan creíble sobre una empresa como un experto técnico o académico, y mucho más creíble que un CEO (37%) o un funcionario del gobierno (29%).
En esta atmósfera de desconfianza, los líderes tienen una gran tarea por delante para infundir credibilidad y confianza. Cuando se trata de la comunicación, un problema importante es la falta de autenticidad y de veracidad.
Cuando se trata de hábitos que pueden afectar a la credibilidad, hay algunos errores comunes que muchas personas no se dan cuenta que están haciendo, o que incluso han sido entrenados para hacerlos.
Aquí hay cinco supresores de credibilidad que deberías abandonar si quieres tener una mejor oportunidad de crear confianza. Estas respuestas comunes en realidad hacen que la gente confíe menos en ti.
La disculpa falsa
Una forma de dañar tu credibilidad es ofrecer una disculpa que no es auténtica. Por ejemplo, en lugar de «lo siento si te ofendieron», lo que atribuye la propiedad del problema a la otra parte, una disculpa sincera y efectiva reconoce y acepta la responsabilidad de una situación o transgresión.
Además, en el contexto corporativo, la disculpa incluye un acuerdo o una declaración sobre lo que la organización o la persona va a hacer para asegurarse de que no vuelva a suceder o para solucionar el problema.
El juego de la culpa
«Señalar con el dedo» o echarle la culpa a otra persona también daña la fe de la gente en tu palabra y autenticidad. Si bien a veces las situaciones requieren consecuencias, como descuidos o malas acciones, hacer que otra persona sea un chivo expiatorio solo hará que la gente se pregunte cuánto puede confiar en ti.
Para tener credibilidad, los líderes deben asumir de inmediato la responsabilidad total de sus comportamientos y acciones de todos aquellos en la organización, sin actuar despistados ni señalar con el dedo o negar.
La negación de la no negación
Jugar con juegos de palabras, como la «negación de la no negación» es un gran destructor de la credibilidad. Las audiencias de hoy son sofisticadas y no son engañadas cuando los líderes bailan alrededor de un tema.
Cuando parece que niegas algo pero, tras una inspección más cercana, el significado real de lo que dijiste es ambiguo, la gente comienza a preguntarse si estás siendo honesto/a con ellos en general.
Una manera mejor de manejar preguntas difíciles o información es ser sincero/a y, si es posible, tratar de enfatizar lo positivo o una solución.
Entonces, en lugar de decir «no tenemos intención de hacer cambios», cuando está claro que una reorganización u otros cambios pueden estar en el horizonte, hay que ser más directos. Se puede decir que se están explorando opciones y ofrecer un cronograma concreto sobre el que los empleados pueden esperar más respuestas.
Tu mejor estrategia es adelantarte en lugar de tratar de pasar encima por el proceso. Si no, luego está la revelación, la disculpa tardía y el sentimiento de remordimiento; así como la salida de escena mientras se espera que todos se olviden de lo que sucedió.
El mensaje impulsado por la agenda
Sin embargo, cuando estás siendo directo con tu audiencia, no confundas eso con una oportunidad para impulsar tu agenda. Cuando hagas una afirmación que sea claramente de autoservicio o para ti, sin datos que la respalden, tu audiencia lo verá.
Entonces, en lugar de decir que puede haber una reorganización, pero nadie debe preocuparse por perder sus trabajos, lo cual es contraintuitivo y probablemente falso, es mejor reconocer que se deben hacer cambios, dando contexto al problema y a la acción o salida que se está tomando o llevando a cabo.
Por ejemplo, que las ventas han disminuido, por lo que la compañía está buscando una combinación de reducción de costes y cambios organizativos, y la información sobre cuándo pueden esperar escuchar más, da la sensación de que estás compartiendo todo lo que puedes.
La pregunta a esquivar
Cuando alguien te hace una pregunta difícil y respondes evadiéndola, eso «sobresale» o destaca sobre todo lo demás. Por ejemplo, «esa es una buena pregunta, pero creo que el punto más importante es …», no engaña a nadie y deja a la parte interrogante sintiéndose engañada. Sucede a menudo en las sesiones de preguntas y respuestas.
La persona nunca se siente satisfecha y, por supuesto, se va pensando que se evitó su pregunta y se hizo el daño. Pero los líderes o responsables rara vez piensan en eso. Piensan en lo inteligentes que han sido evitando o esquivando la o las preguntas llamadas «incómodas».
En general, la mayoría de estas situaciones se pueden resolver con líderes que brinden contexto y sean lo más honestos posible. Cuando ignoran el contexto y descartan su responsabilidad de ser sinceros, su credibilidad está en riesgo.
Estableciendo una comparación, los líderes deben ser como el «capitán de la nave»: de pie en la cubierta con una visión más clara del horizonte que otros, pueden comunicar lo que viene con más autoridad y visión que aquellos que están bajo cubierta y confían en ellos.
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