Existe el mito de que los CEO toman decisiones brillantes o terribles en un momento determinado. El mito puede ser bueno para hacer películas y establecer el punto culminante de una historia, pero rara vez es una realidad. En cambio, las malas decisiones a menudo ocurren lentamente a lo largo del tiempo tiempo, producto de semillas plantadas mucho antes.
Hay dos arquetipos de CEO que corren mayor riesgo de tomar malas decisiones. Y hay dos escenarios comunes en los que los CEO corren un riesgo significativo de equivocarse.
El CEO frustrado
El CEO frustrado lucha con la incapacidad de su equipo para hacer más, ver más y crear más. Este tipo de CEO sabe que su empresa puede ascender si tan solo su equipo pudiera alcanzar el siguiente nivel superior de desempeño. Sin embargo, el problema central muchas veces no está en el equipo. Más bien, está en cómo es la toma de decisiones dentro de la empresa.
En estos entornos, el equipo del CEO se ajusta a la arquitectura de toma de decisiones vigente estructurando su lógica, lenguaje y mensurables para navegar mejor el proceso establecido. Lo que no hacen es introducir nuevos marcos que alineen mejor la toma de decisiones con las condiciones cambiantes del mercado, ya sea impulsadas por cambios en las preferencias de los consumidores, innovaciones tecnológicas o un ecosistema de cadena de suministro en evolución. El remedio para el CEO frustrado no es criticar al equipo, sino remodelar la arquitectura de toma de decisiones para capitalizar mejor las oportunidades o amenazas que se presentan.
El CEO vulnerable
Los CEO más destacados logran grandes rachas de éxito impulsando a sus empresas a mayores alturas trimestre tras trimestre, año tras año. Aparentemente han perfeccionado su receta, tomando constantemente decisiones que conducen a un mayor crecimiento, participación de mercado y elogios. El riesgo es que sus modelos de toma de decisiones se perfeccionen para cumplir con un conjunto consistente de condiciones. Cuando estas condiciones cambian (hay un cambio en las tasas de interés, una cadena de suministro se rompe, su capital de trabajo se vuelve tenso) los modelos establecidos de toma de decisiones fallan.
Cuando esto sucede, las vulnerabilidades quedan expuestas. Es necesario ascender rápidamente a nuevas curvas de aprendizaje. El crecimiento retrocede, las críticas se multiplican y se cometen errores.
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