No importa cuánto te guste tu jefe, gerente o superior jerárquico, siempre habrá algunas cosas sobre ellos (o el sistema) que te gustaría cambiar.
Pero hablar sobre un problema o dar retroalimentación a tus superiores puede, cuando menos, parecer incómodo. No quieres arriesgarte a ofender a las personas que tienen tu futuro en sus manos.
Resulta que compartir algunas críticas constructivas con tu jefe es mucho más fácil con un poco de inteligencia emocional. Aquí hay algunos consejos para ayudarte a hacerlo con tacto.
Si tomas en serio estos tres consejos, es probable que dejes de sentirte tan ansioso/a por plantearle preocupaciones importantes a tu jefe, que incluso podría comenzar a confiar en tus útiles comentarios e incluso solicitarlos intencionalmente.
Primero, apuntala tu reputación
Diferentes cosas molestan a diferentes personas, y en diferentes grados. Si miras a tus colegas, es probable que puedas distinguir los estoicos y los llorones. Los estoicos vienen a trabajar sin quejarse todos los días, sin importar lo que esté pasando. Eso no significa que no les molesten las cosas que suceden a su alrededor, sino que se lo quedan para ellos. Los llorones, sin embargo, hacen que todos sepan cuando algo les molesta, desde pequeñas cosas hasta problemas importantes. Y no te equivoques: tu jefe también sabe quiénes son esos llorones, incluso si nunca pasan sus quejas a sus superiores.
Obviamente, serás más eficaz en tus relaciones laborales si tienes la reputación de quejarte solo de las cosas importantes que realmente importan. De esta manera, cuando vas al jefe con un problema o una solicitud, tendrás más peso; tu jefe sabe que lleva mucho tiempo conseguir que digas algo. Y si cree que puedes ser quejumbroso, intenta anotar tus quejas en una libreta sin hablar de ellas con otras personas en la oficina. De esta forma, puedes sacártelos de la cabeza, pero de una manera que no ponga en riesgo tu reputación.
Programa una reunión por separado para plantear el problema
Tu jefe probablemente escucha menos quejas de las que podrías pensar. La mayoría de las personas quiere causar una impresión positiva en sus superiores. No importa cuánto puedan quejarse entre sus propios compañeros de trabajo, pocas personas realmente trasladan esas quejas hacia arriba. (Luego están desconcertados acerca de por qué las cosas no cambian). Pero mientras seas respetuoso/a, es probable que estés compartiendo información útil que tu jefe podría no conocer de otra manera.
La forma en que decidas plantearlo depende, por supuesto, de lo que sepas acerca de tu jefe. No todos los jefes son igualmente receptivos a las sinergias.
Además de sintonizar estas sutilezas, también debes tratar de plantear tu problema en una reunión donde no haya otros elementos urgentes en la agenda. Mejor aún, considera programar un encuentro cara a cara solo para ese propósito. De esta forma, no tendrás la tentación de demorar el compartir tus comentarios hasta el final de alguna otra reunión, cuando no haya tiempo suficiente para proporcionar detalles.
Se suele mencionar lo más importante en los últimos minutos de una sesión. A las personas les puede llevar mucho tiempo reunir coraje para decir lo que realmente quieren. Al programar una reunión rápida solo para hablar sobre tu preocupación, no puedes ocultarla en medio de otra información.
Sé lo más específico/a posible
Si vas a señalar algo que crees que debe cambiar, habla del problema de la manera más específica posible. Si el problema tiene que ver con un determinado incidente o evento, concéntrate exactamente en lo que sucedió y quién estuvo involucrado. Aférrate a los hechos, incluyendo cómo el evento te afectó, tanto tu reacción como las consecuencias sobre tu capacidad para realizar tu trabajo, pero evita las especulaciones sobre los motivos o intenciones de los demás.
La razón para ser específico/a es que la alternativa es que intentes diagnosticar lo que salió mal, lo cual no debes hacer. Hay dos problemas al afirmar por qué crees que surgió el problema en lugar de simplemente en qué consiste: Primero, es probable que solo tengas un conocimiento parcial de por qué las cosas se hacen de tal manera. Como resultado, puedes estar perdiendo partes clave del contexto cuando das tu explicación. El enfoque más emocionalmente inteligente es simplemente dejar espacio para el juicio y la perspectiva de tu jefe al determinar las causas subyacentes de cualquier problema que estés planteando.
En segundo lugar, algunos de tus diagnósticos dependen de suposiciones sobre lo que impulsa el comportamiento de otras personas. No hay una manera más segura de poner a alguien a la defensiva que atribuir un motivo que ellos mismos no reconocen.
