Se comparte una patología común, una especie de "gigantismo"

7 obstáculos para la agilidad empresarial

obstaculos-agilidad-empresarial

©BigStock

Actualizado 20 | 07 | 2020 07:00

Agilidad empresarial

Si bien cada organización se encuentra en un sector empresarial distinto que utiliza diferentes tecnologías y culturas de gestión, cada una comparte una patología común, una especie de “gigantismo”.

A primera vista, los desafíos de una organización parecerán “demasiado por hacer” o “no hay suficientes recursos” o “se producen cambios en los negocios”. Tras una inspección más cercana, las causas fundamentales serán los malos hábitos, reflejos no examinados y conceptos erróneos.

Estos son los obstáculos comunes a la agilidad empresarial:

Gestión ingenua de recursos

Es ingenuo pensar en los seres humanos como recursos. Agregar personas a un equipo no aumentará de manera fiable los recursos intangibles, y puede restar valor a ellos.

En algunas circunstancias, agregar equipos puede dar como resultado un mayor progreso, si somos conscientes de los recursos intangibles.

Equipos organizados por especialización funcional

Cada equipo requiere una combinación de actividades de desarrollo. Se obtiene agilidad a través del análisis continuo de los requisitos, el diseño continuo, la integración continua y las pruebas continuas, todo lo que se alimenta mutuamente.

Equipos organizados por componentes

Los equipos de una sola función reducen la capacidad de la empresa para volver a priorizar sus capacidades, aumentar los cuellos de botella de coordinación a través de los gerentes e introducir riesgos de integración.

El enfoque del equipo de componentes sería eficiente si el desarrollo de nuevos productos fuera tan predecible como la fabricación. En la práctica, las prioridades cambian y las estimaciones resultan incorrectas, por lo que es difícil obtener el enfoque adecuado de las personas adecuadas en el momento adecuado para desarrollar capacidades que afectan a múltiples componentes.

Lo opuesto al equipo componente es el equipo característico. Un equipo de características abarca tanto componentes como disciplinas y, por lo tanto, es capaz de crear características de valor comercial en distintos segmentos y totalmente probados. El enfoque de equipo de características reemplaza el pensamiento de eficiencia del siglo pasado con un concepto de autonomía de equipo, propiedad y responsabilidad. La acumulación de productos de los equipos de características se basa en el valor comercial, no en la dependencia de la tecnología. Si aún vives con los diagramas de Gantt, es probable que todavía no tengas equipos de características.

La creación de equipos de características tiene un coste: los desarrolladores deben aprender nuevas habilidades, lo que inicialmente los ralentizará. Afortunadamente, la mayoría de los desarrolladores disfrutan aprendiendo nuevas habilidades. Las técnicas como la designación de un “tutor componente” técnico para cada área pueden ayudar a medida que los equipos aprenden. Al igual que con cualquier desarrollo escalado, la integración continua (pruebas automatizadas que se ejecutan con mucha más frecuencia que una vez por día) es crucial para evitar fallos de regresión no detectadas.

Una vez que una organización ha dominado los equipos de características, un próximo paso podría ser los equipos de funciones de propósito general con afinidad reducida a las áreas de características. Si bien este paso puede tardar años, este siglo pertenecerá a la organización de aprendizaje.

Distracción

Una organización típica desperdicia miles de euros en el cambio innecesario de tareas. Los equipos carecen de enfoque y de los meses de estabilidad continua para alcanzar el estado de autogestión necesario para un alto rendimiento y calidad. Algunas personas se encuentran perpetuamente en múltiples rutas críticas al mismo tiempo, lo que limita gravemente la productividad total. Para una escala efectiva, estas personas deben convertirse en mentores en lugar de ejecutores de tareas. Para aumentar su influencia, deben renunciar a algún control.

Las prácticas de gestión tradicionales que refuerzan la especialización exacerbarán el problema. Cuando un gerente pasa esto por alto al asignar trabajo a un individuo, hay menos posibilidad de asesorar a otros en las habilidades críticas. Un grupo de personas que se están moviendo individualmente no participará en el aprendizaje colaborativo que se espera de un equipo. Las organizaciones profundizan en estos surcos cada día.

En los rangos más altos, los problemas de la multitarea, la distracción, la ansiedad y la incapacidad de ganar influencia al abandonar el control son aún peores.

La comunicación lateral efectiva entre los equipos ayuda a los propietarios a concentrarse con calma en las responsabilidades, como priorizar el trabajo y ser el árbitro final de los requisitos.

Renuencia a priorizar

En el desarrollo de productos, el nuevo descubrimiento es el objetivo. Para gestionar esta realidad, los propietarios deben llevar a cabo una reunión de refinamiento de la cartera de productos con el equipo en cada carrera. A medida que surgen grandes elementos de la cartera de productos, encuentra los aspectos de alto valor de ellos y divídelos en elementos más pequeños separados (generalmente “historias de usuario”). El propietario del producto controla el alcance al decidir qué elementos encajarán en la proyección de lanzamiento, dadas las tendencias históricas de descubrimiento y de alcance.

Deuda técnica 

Los problemas de administración de una organización son finalmente visibles en el código fuente. Esta “deuda técnica” causa problemas de producción y un alto coste de cambio. Idealmente, las pruebas de regresión se automatizan utilizando el mismo lenguaje de programación que nuestro código de producción, en lugar de herramientas propias que refuerzan la especialización. En el siglo XXI, se esperarán habilidades de ingeniería de cualquier desarrollador. Los equipos que inicialmente no tienen estas habilidades deben intentarlo hasta que las hayan aprendido.

Falta de compromiso con la transformación

Se requiere coraje, imaginación y apoyo de la gerencia. Muy pocos prestan la debida atención, y la administración a menudo no apoya a quienes lo hacen.

“Demasiado por hacer” o “no hay suficientes recursos” o “cambios en el rumbo de los negocios” no son buenas excusas para evitar las prácticas ágiles específicamente destinadas a esas circunstancias. Los agentes de cambio estarán mejor equipados para superar los obstáculos a la agilidad al darse cuenta de que las causas fundamentales son a menudo malos hábitos, reflejos no examinados y conceptos erróneos.

Me interesa

 


Cargando noticia...