Puedes enorgullecerte de tu política de puertas abiertas, pero eso no significa que tu personal se acerque a ti con sus inquietudes e ideas. Darle a los empleados una voz requiere más que eso. Mucho más.
Una política de puertas abiertas pretende indicar que todos trabajan juntos y que todas las ideas son iguales. Pero James Detert, profesor de administración en la Universidad de Cornell (EE.UU.), dijo en una entrevista que no funciona, ya que le recuerda al personal jerárquico:
«El mensaje es: ‘Ven a mí, a mi espacio, en el despacho que tengo decorado, mientras me siento en la silla grande y cómoda o detrás del escritorio. Incluso si el jefe es amable, la conversación está en su terreno, y el césped importa mucho».
El Prof. Detert está fascinado con la forma de lograr que los empleados hablen libremente porque, aunque vivimos en una democracia, esa libertad parece que termina en la puerta de la empresa. La gente tiene miedo de hablar abiertamente, sin embargo, tal comunicación es vital para el éxito.
No es solo miedo. También es la inutilidad de intentarlo. El personal se da por vencido ya que han aprendido que sus ideas no llevarán a ninguna parte. De hecho, su investigación, junto con Ethan Burris de la Universidad de Texas, sugiere que más personas están bloqueadas por la futilidad que por el miedo.
«Escuchamos a la gente decir: ‘No tengo miedo de hablar, pero es una pérdida de tiempo absoluta'», dice el profesor Detert.
En «Harvard Business Review», compartieron recetas para crear una cultura empresarial más comunicativa:
Comentar regularmente
Debes ser más proactivo en la búsqueda regular de información.
«Si esperas que la gente te pida una cita, no funcionará», dijo el Prof. Burris en la entrevista. «En lugar de pedirle a la gente que llame a su puerta, tienes que llamar a su puerta».
Él cita una cooperativa de ahorro y crédito, donde el presidente invita regularmente a cinco o seis personas a almorzar, fuera del lugar de trabajo. Si se les ocurre una idea para mejorar la operación, el almuerzo corre a cargo de la compañía; de lo contrario, todos pagan su propia cuenta.
Ser transparente
Explica qué va a suceder después de que la gente hable. Las organizaciones a menudo gastan esfuerzos para obtener ideas, pero nunca explican lo que sucede después: cómo se evaluará la idea, si se realizarán las pruebas, quién decidirá finalmente y para cuándo.
Los profesores mencionados señalan a una empresa de tamaño medio donde comenzó un plan de seis semanas para reunir y actuar sobre las ideas de los empleados en tres áreas principales. Tenía tres fases claras, explicadas desde el principio: dos semanas para recopilar ideas a través de una plataforma online; dos semanas para que los grupos de trabajo evaluasen el impacto de las ideas; y dos semanas para priorizar qué ideas se implementarían, crear cronogramas y anunciar planes.
Llegar, estar ahí
Quieres ideas informales, no solo formales. Las grandes reuniones pueden ser adecuadas pero no conducen a una conversación honesta.
Un vicepresidente de fabricación les dijo a estos autores que había ahorrado alrededor de un millón de dólares porque, durante una visita a la planta, se desvió de la visita guiada programada para caminar solo por el piso. Charló con los empleados de primera línea y uno mencionó un defecto en el diseño de una envoltura.
Suavizar las señales de poder
Una de las razones por las que funciona la «gestión al andar» es por lo que estaba haciendo ese vicepresidente, porque cambia el terreno. El jefe está en el césped de los empleados, por lo que se sienten un poco más cómodos.
Pero recuerda abandonar el traje carísimo de marca, aconseja el Prof. Detert. Y cuando las reuniones se llevan a cabo en tu oficina, usa una pequeña mesa redonda, donde no haya cabecera o presidencia de la mesa y todos estén en sillas similares.
Evitar mensajes mixtos
Aclara qué tipo de comentarios quieres. Si solo quieres comentarios sobre algunas prioridades clave, no insinúes que aceptarás ideas sobre todo lo que está bajo el sol. Realmente no escucharás esas ideas secundarias y las esperanzas de los empleados se verán truncadas.
Pon el ejemplo
La gente no hablará si su jefe no habla con sus jefes.
«Para la mayoría de la gente, su jefe directo encarna lo que es la organización», señala el profesor Detert.
Hasta el final, la franqueza y la búsqueda de comentarios deben ser la norma.
Cierra el ciclo
Los ejecutivos pueden sentir que están demasiado ocupados para tratar con sus subordinados sobre lo que sucedió con sus sugerencias. Ese es un terrible error.
En encuestas a más de 3.500 empleados en numerosas compañías, los académicos descubrieron que el hecho de que los empresarios no cerraran el círculo aumentaba en un 30% la creencia de los subordinados de que hablar era inútil.
«En su mayor parte, los gerentes creen que ser amable y escuchar a los empleados los convertirá en un buen ‘portavoz’. Pero debe ser más proactivo y resuelto que eso «, concluye el Prof. Burris.
