Además de evitar situaciones de riesgo de contagio por coronavirus, en el último año y medio, el teletrabajo ha demostrado que puede facilitar la productividad y la conciliación y que las plantillas están a favor de que la presencialidad no sea permanente.
«La mayoría de empresas mantendrán sus oficinas, aunque les darán un uso más flexible», explica Eva Rimbau, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, lo que facilitará la existencia de modelos «híbridos». El trabajo a distancia parece haber llegado para quedarse y esta situación abre nuevos frentes laborales, como el que atañe a los líderes de los equipos. Los empleados han pasado a estar dispersos, tanto en el espacio como en el tiempo, y las personas que los lideran tienen nuevas competencias que implantar y desarrollar.
Solo el 19 % de los cargos directivos de un estudio realizado a 400 representantes contaban con una estrategia para trabajar de manera remota antes de la pandemia de la COVID-19 y las que se habían planificado, señala el informe, evidenciaban carencias destacadas. El aprendizaje sobre la marcha favoreció que el 44 % de los encuestados afirmara haber mejorado la comunicación proactiva y que el 78 % confiara en las plantillas más que en las herramientas de control de las tareas realizadas. A pesar de ello, otro estudio señala que el 40 % de los 200 supervisores encuestados expresó poca confianza en su capacidad para organizar el teletrabajo de sus subalternos y casi el 60 % de los entrevistados en otra investigación temían que la ausencia de presencialidad pudiera afectar a la cohesión y el compromiso de los empleados.
La buena gestión de equipos dispersos puede ser una gran oportunidad para obtener y gestionar talento, aumentar la eficacia, avanzar hacia la transformación digital y disminuir costos operativos y medioambientales.
Estas son las cuestiones que deben tener en cuenta las personas que están al frente de las plantillas que teletrabajan
- Conocer al equipo. Los líderes deben conocer «las actividades y circunstancias» de cada persona del equipo y marcar una «misión clara» para todos, especifica la especialista en recursos humanos. Cada uno, eso sí, debe tener unas funciones asignadas y cabría la organización de «sesiones de coordinación» con la participación de todos.
- Fijar tareas. «Cada miembro del equipo debe saber qué hace, qué hacen los demás y qué se espera de cada uno», recomienda Rimbau, que apuesta por marcar resultados y objetivos para conseguir entre todos. También debe saber cómo proporcionar herramientas para estar al tanto de los documentos o archivos que crean los demás.
- Elegir las herramientas. Las videoconferencias pueden ser una buena herramienta para «minimizar malentendidos y distorsiones» frente a los correos electrónicos o mensajes, pero advierte que no se debe «abusar de ellas». Hay que elegir qué tecnología es la más adecuada, puntualiza, para cada equipo y trabajo.
- Formación para todos. La formación es necesaria para todos los miembros del equipo, tanto para la persona que lo lidera como para el resto de empleados. Y es vital que se adquieran conocimientos de las herramientas, pero también de otras cuestiones básicas para trabajar sin verse las caras, como «competencias comunicativas, gestión del tiempo o desconexión digital». Una vez formados, recuerda, también se debe hacer un «seguimiento» de su aplicación.
- Más confianza. «La confianza aumenta la eficacia, la productividad, el optimismo, el compartir información y la facilidad de pedir ayuda», resume la docente de la UOC, que alerta de que, en el entorno virtual, esta se desarrolla «más lentamente». Por eso, pide a los líderes que se priorice el conocimiento mutuo en encuentros presenciales, pero también que se muestre confianza mediante el refuerzo positivo y que se eviten conflictos con un reparto «claro» de tareas.
- Potenciar la autonomía. La experta propone más autonomía para los miembros del equipo y más adaptada a cada uno, a lo que quiere o puede. «Cierto grado de autonomía es esencial para que el teletrabajo tenga éxito», defiende, además de que, señala, «reduce conflictos». Para esta competencia es necesario, añade, «evitar supervisar muy de cerca» a cada trabajador y permitir que se puedan resolver los problemas que surjan en el desempeño de las tareas.
- Apoyo socioemocional. El líder en el nuevo entorno de teletrabajo tiene que apoyar al equipo, pero también debe tratar a sus integrantes como personas independientes y realizar un seguimiento estrecho de cada uno de ellos. «Hay que tratar individualmente los problemas individuales practicando la escucha activa», sugiere la profesora, que apunta al miedo o al estrés como cuestiones vitales que deben tenerse en cuenta.
- Comunicar bien. Aunque a distancia, el equipo de trabajo debe contar con un espacio virtual para expresarse de manera bidireccional con «aportaciones y valoraciones». La comunicación es clave para trabajar bien en remoto, aunque debe establecerse, dice la experta, «con calma y con el reconocimiento del esfuerzo de todos».
- Espacio para innovar. De las conversaciones no planificadas pueden surgir nuevas ideas, así que, pese a la ausencia de un espacio físico común, no deben descuidarse estos momentos de «intercambio informal de ideas» y deben potenciarse las herramientas de trabajo colaborativo que favorezcan la innovación.
- Mejorar el sistema. «Teletrabajar no es lo mismo que trabajar en línea», recuerda la docente de los Estudios de Economía y Empresa, por lo que, una vez instalado el trabajo en remoto, el sistema tiene que ir avanzando. «Es un proceso, no un estado».
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