La mayoría de nosotros cree que sabemos lo que más le importa a la otra parte incluso antes de sentarnos a negociar, y que obtener lo que queremos llega a expensas de los demás.
Con base en estas suposiciones, el valor que creamos para nosotros y para otras partes involucradas raramente es lo que podrían ser.
Pero al comprender mejor el comportamiento de las decisiones, nos acercamos un poco al escenario ideal para todas las partes.
A continuación hay seis cosas que probablemente estés haciendo mal en las negociaciones, desde aceptar la primera oferta demasiado rápido hasta asumir que sabes lo que es más valioso para la otra parte, estos son seis de los errores de negociación más comunes:
No hacer la primera oferta (cuando es beneficioso hacerla)
El dilema del negociador final: ¿Deberías o no deberías hacer la primera oferta? La sabiduría convencional nos dice que la persona que hace la primera oferta se coloca en una posición vulnerable. Al revelar conocimiento, tu contraparte ahora sabe información que podría darles una ventaja en la mesa de negociaciones.
Sin embargo, la abrumadora investigación revela que la primera oferta influye mucho en el resto de la negociación, especialmente si lo que se está negociando tiene un valor incierto o ambiguo.
Con base en lo que se llama el «principio de anclaje», existe una fuerte correlación entre la primera oferta, lo que la otra parte contrarresta y, por lo tanto, los resultados finales.
Un estudio particular probó si el principio de anclaje influiría en los agentes que están entrenados para estimar los valores de las propiedades. Los investigadores de la Universidad de Arizona encontraron que todos los agentes incluidos en el estudio se vieron afectados por el precio de lista, a pesar de negar que el número tuviera algún efecto en su decisión final. Cuando tienes mucha información del mercado, entonces presentar el primer número tiene mucho sentido, concluyen.
Una manera de utilizar el principio de anclaje a tu favor sin hacer la primera oferta es mencionar algo de similar valor. Por ejemplo, si estás vendiendo una casa, diferencia el anclaje y la oferta diciendo: «Otra casa que vi y que es similar tiene un precio X».
Enfocarse demasiado en los resultados ideales
Dado que el 90% de las negociaciones está o se basa en la planificación, quienes se preparan efectivamente han identificado su BATNA (la mejor alternativa a una oferta negociada) y el valor o número de la reserva, que es su punto de partida.
Sin embargo, a menudo anclamos estos números tan profundamente en nuestros cerebros que terminamos rechazando ofertas más rentables en el proceso. También es beneficioso, durante el proceso de planificación, tratar de determinar el valor o número de reserva y BATNA de la otra parte, para que puedas llegar a una «zona de posible acuerdo», que se encuentra entre los valores de reserva del comprador y del vendedor.
Aceptar la primera oferta de la otra parte demasiado rápido
Incluso cuando la primera oferta de la otra parte sea similar a la que deseas, aceptarla de inmediato disminuirá tu satisfacción. Las investigaciones nos dicen que «solo» el pensamiento contrafactual aumenta cuando nuestra primera oferta se acepta demasiado rápido. Y cómo nos sentimos -el valor subjetivo- después de una negociación es más importante que lo que obtuvimos de la negociación, o el valor objetivo o económico.
La investigación también nos dice que un valor subjetivo positivo significa una mayor posibilidad de que la persona satisfaga el acuerdo en su totalidad a largo plazo. Este estudio, realizado por investigadores del MIT y la Universidad de California, Berkeley, encontró que en el mundo de las ofertas de trabajo, «los resultados económicos no tuvieron un efecto significativo en las actitudes laborales posteriores de los empleados, en contraste con [el valor subjetivo]». En otras palabras , cuánto te están pagando importa menos que si te sientes apreciado/a y respetado/a cuando te alejas de la interacción.
Usar las mismas tácticas en las negociaciones a corto y largo plazo
La diferencia entre una relación a largo y corto plazo es que, a largo plazo, necesitas que la otra parte tenga éxito. Lo que esto significa es que el comportamiento racional en el corto plazo se considera irracional en las negociaciones a largo plazo.
Por ejemplo, por el dilema del prisionero de la teoría del juego, sabemos que no tiene sentido que la gente actúe en contra de su propio interés. De hecho, cuanto más rápido actúen en su propio interés, mejor estarán, ya que quien actúa primero obtiene la mayor ventaja.
Sin embargo, incluso si es mejor para ti elegir siempre la Opción A, pero te duele mucho que tu oponente también elija la Opción A, entonces en las negociaciones a largo plazo, tu estrategia podría ser evitar que tu oponente elija A. Y a veces una forma de alentar ese comportamiento es no elegir A tú mismo/a.
Juzgar a los demás en función de sus acciones
Gran parte de la primera interacción, o ronda de una negociación, es evaluar a la otra parte. Sin embargo, lo que se conoce como «atributos fundamentales» proviene de la idea de que nos juzgamos a nosotros mismos en función de la situación en la que nos encontramos, pero juzgamos a los demás según lo que hacen. Esto afecta a las negociaciones, porque juzgar a los demás de esta manera puede impedirnos crear valor para la otra parte.
Por ejemplo, si le preguntas a tu jefe por un aumento salarial y dice «no» a pesar de tu persuasiva evidencia de que mereces un aumento, podrías pensar inmediatamente en él o ella como un/a imbécil. Pero profundizar en el por qué detrás de su «no», o en la situación que podría resultar de su «no», podría ayudarte a obtener ese aumento. Por ejemplo, ¿a quién responde tu jefe? ¿Podrían las restricciones presupuestarias evitar tu aumento? Al comprender la situación en la que se encuentra tu jefe y al satisfacer a todas las partes potenciales, incluso aquellas que no están sentadas en la mesa de negociaciones, tienes la oportunidad de llegar al «sí» que deseas.
Asumiendo que sabes lo que es más valioso para la otra parte
Otro razonamiento común en las negociaciones es pensar que tu contraparte quiere lo mismo que tú, o que tu ganancia solo puede ser a su costa. Suposiciones como éstas afectan a las actitudes y cambian la forma en que las personas abordan las negociaciones.
Por ejemplo, en una negociación de ofertas de trabajo puedes suponer que la otra parte desea un salario más alto cuando, si bien el dinero es valioso, puede que no lo sea tanto como otros factores.
Solo a través de una comunicación clara y fiable puedes determinar cuáles son las preferencias de la otra parte, y aprender que esto puede no costarte tanto como originalmente pensaste.
Una forma de hacerlo es a través de un proceso de prueba y error, donde se agrupan las diferentes opciones en varios temas, luego se compara lo que prefiere la contraparte. En función de sus respuestas, puedes determinar qué es lo que más valoran.
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