Todos podemos tener un mal día o disminuir el rendimiento en el trabajo por diversos motivos. Otra cosa, sin embargo, son las conductas tóxicas crónicas, desfavorables y molestas para los compañeros, para el equipo y para la propia persona.
Son unos roles que, por desconocimiento, los compañeros de trabajo pueden potenciar con la crítica o la percepción negativa. «Saber cómo afectan al equipo estos comportamientos nos permite hacer un autoanálisis y verificar si tenemos alguna conducta que podamos corregir. Y saber por qué alguien se comporta de manera tóxica nos da pistas para neutralizar sus efectos o, incluso, para ayudar a reconducir las conductas negativas hacia otras más favorables», explica Gina Aran, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
Según indica la experta, en equipos de trabajo que funcionan desde hace tiempo y que han obtenido buenos resultados, quienes ejercen roles tóxicos o improductivos «pueden llegar a dinamitar el grupo», porque favorecen la frustración de los compañeros, el desánimo y la ruptura de la cohesión.
Poco compromiso y prioridad hacia uno mismo
Para la profesora de la UOC, las personas que adoptan los roles tóxicos más perjudiciales suelen tener en común «una falta de compromiso y un orden de prioridades que siempre se decanta hacia ellas mismas». Por ello, es importante identificar sus motivos y actuar. Se trata, indica Aran, de los cuatro perfiles siguientes:
- Los dominadores. Son personas a las que les gusta el protagonismo y que tienden a ser autoritarias y a hablar de cuestiones que no conocen, lo que desemboca en la frustración de los compañeros. «Complican el desarrollo de las reuniones y la generación de información, pero en realidad suelen ser personas que buscan un reconocimiento rápido y que tienen una autoestima baja», detalla Aran. La experta añade que la vía para reconducir este comportamiento es que se sientan reconocidas, aunque a veces la reacción emocional espontánea de los compañeros vaya en sentido contrario.
- Los obstructores. «Tratan de hacer eterna la toma de decisiones y se recrean en los asuntos, pierden el tiempo en cuestiones que ya se han visto para que el proyecto y las tareas no avancen», describe la profesora de la UOC. También facilitan información confusa para culpar a los demás de los posibles fracasos o errores. En este caso, el motivo principal de su manera de actuar suele ser que les cuesta asumir responsabilidades. Por ello, para neutralizar o transformar los roles obstructores, «conviene planificar detalladamente las tareas e, incluso, dejarlas por escrito».
- Los siempre críticos. Se dedican, sobre todo, a identificar los errores de los demás o, también, a atribuirse méritos que no les son propios. Es habitual que cuestionen al responsable del equipo. «Suelen ser personas desconfiadas, que sienten envidia y que creen que los otros están en contra de ellas. Por ello, hay que demostrarles que las escuchamos y las valoramos, pero también debemos indicarles por qué una propuesta suya no prospera, con la precaución de no sentir que nos manipulan», destaca.
- Los parasitarios. «No son los más tóxicos, pero suelen desmoralizar a los otros compañeros si el responsable del equipo no actúa», afirma Aran. Y es que evitan las tareas complicadas, son propensos al absentismo y, cuando están en el trabajo, dedican ratos a conectarse a las redes sociales o a charlar por teléfono con otros compañeros. «Si podemos saber las causas de su actitud tan pasiva y ayudarles a motivarse, quizás encontraremos opciones para solucionar la situación.Si no podemos, no deberían formar parte del equipo», advierte la experta.
Empatía…
La profesora de la UOC remarca que neutralizar y transformar los roles tóxicos no debería ser solo una tarea de los responsables de los equipos: «Un buen líder promueve que todos los miembros del equipo sean líderes, y liderarse a uno mismo también implica gestionar estas situaciones».
En este sentido, dice, «es importante que los miembros del equipo se conozcan y se comprendan para que puedan ponerse en el lugar del otro».
… y retroalimentación
Además, un recurso que conviene tener al alcance es la retroalimentación, es decir, ofrecer un retorno, un comentario, a la actitud, el trabajo o el comportamiento de los compañeros. «Si las personas han tenido un comportamiento favorable, está muy bien animarlas a continuar así y reconocerlo», señala Aran.
En el caso contrario, es todo un arte ofrecer una retroalimentación o feedback que mejore el ambiente de trabajo y las relaciones: cuando alguien presenta un comportamiento o un rol tóxico, «es adecuado revisarlo como comportamiento, pero no etiquetar a la persona por este comportamiento e identificarlo con su personalidad», destaca la experta. Asimismo, recomienda enfocar la retroalimentación en los hechos objetivos y las situaciones concretas, no en las deducciones, las opiniones, las generalizaciones o los hechos pasados.
La profesora de la UOC también subraya que, en la retroalimentación, conviene compartir ideas y abrir alternativas de solución, en vez de dar consejos o instrucciones concretos. Y, siempre, «es importante tener claro que la retroalimentación debe ser principalmente beneficiosa para el receptor y no un mecanismo de liberación emocional del emisor».
Todo ello, sin perder de vista que «en la vida y el trabajo, el respeto y la empatía son primordiales», concluye Gina Aran.
