Particularmente difícil para las empresas tradicionales

Las tres barreras más importantes para reclutar y emplear talento digital

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Actualizado 26 | 12 | 2019 07:00

Capacidades digitales

Encontrar talento digital es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas hoy en día. Pero es particularmente difícil para las empresas tradicionales, especialmente aquellas que operan en sectores consolidados que no crecen y que a menudo están ubicadas lejos de las áreas metropolitanas.

Debido a que estas empresas tienden a tener márgenes estrechos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en su reclutamiento y desarrollo de empleados con talento digital.

Algunas de estas estrategias comunes presentan sus dificultades propias, concretamente, estos son los tres desafíos más importantes:

Integrar el talento digital en el negocio principal

Muchas compañías están creando aceleradores u otras unidades responsables de impulsar sus capacidades digitales. Por lo general, establecen programas de aceleración que buscan cultivar una nueva mentalidad empresarial, sin interrumpir el negocio existente.

Muchos aceleradores se encuentran donde reside el poder intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias compañías no están ubicadas; mientras que la mayor parte de I + D y de producción de la empresa todavía se encuentran en su sede original.

Los aceleradores tienden a tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen diferentes idiomas y jerga, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina. Y pueden crear un gran valor al generar nuevos negocios.

Sin embargo, un desafío serio que a menudo surge con los aceleradores es cómo integrar nuevos talentos en el negocio principal. Los aceleradores se crean para estimular la innovación digital, pero al estar muchas veces ubicados fuera o lejos del negocio principal, esto les dificulta ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia y la producción central de la empresa. Una razón por la que esto sucede es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar al acelerador digital con la parte tradicional de la empresa. Entonces, esta tarea crítica tiende a dejarse en manos de los altos directivos, que tienen dificultades para priorizarla dentro de sus apretadas agendas.

Aprovechar las habilidades digitales en toda la organización

Otra estrategia común es la de las empresas que se apresuran a entrenar el talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente de la identificación de empleados expertos en tecnología y motivados y de capacitarlos en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Esto puede conducir a una mejor eficiencia de producción, menos variación en la calidad y una incorporación más rápida de nuevos operadores.

Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no aprovechan estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas a menudo subestiman el trabajo de campo necesario para crear mecanismos para compartir los conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. No cuentan con procesos para compartir el aprendizaje. Cuando las iniciativas digitales localmente exitosas no se replican, pueden llevar a un “efecto de espejismo”, una ilusión de que la empresa está cambiando cuando en realidad no es así.

Otro problema con la capacitación es que muchas empresas la restringen a los departamentos de TI que solo están conectados de manera flexible a las operaciones centrales. Los departamentos de TI son, sin duda, fundamentales para implementar sistemas de planificación de recursos empresariales, pero también existe un gran potencial para la competencia digital centrada en el taller. Si bien las industrias tradicionales necesitarán aumentar la interacción de sus clientes a través de interfaces digitales, un primer paso inteligente, de bajo costo y efectivo, es centrarse en la producción basada en datos. Y para eso, las empresas necesitan no solo nuevos sensores, sino también operadores entrenados para ser impulsados ​​por los datos.

Ver a través de iniciativas 

Una tercera estrategia para encontrar talento digital es a través de iniciativas ascendentes. Hay empresas que crean buzones de sugerencias, llevan a cabo sesiones de lluvia de ideas y organizan competiciones para extraer grandes potenciales y generar ideas para soluciones digitales.

Esto ayuda a la compañía a descubrir talentos digitales ocultos, dar luz verde a algunos proyectos prometedores e incrementar la colaboración en todas las funciones.

Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas y, entre las ideas recopiladas, solo unas pocas se convierten en nuevos productos y servicios. Además, la mayoría de las ideas tienden a estar mal ajustadas con la estrategia de la compañía. Y los resultados a menudo son recursos desperdiciados y empleados descontentos.

Esto sucede cuando los gerentes ven las iniciativas como la solución para la digitalización, cuando en realidad necesitan explicar la importancia de ser más digitales, cómo la compañía planea lograr esto y cómo las personas se beneficiarán en el proceso. Sin esta comunicación sobre estrategia y objetivos, pocos empleados estarán motivados para participar.

Las empresas exitosas se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar solas, que los gerentes deben ser proactivos para lograr que las personas contribuyan mediante la organización de eventos para generar conciencia y estableciendo procesos de seguimiento con quienes participan.

La transformación digital implica mucho más que la adopción de tecnología adicional: es un desafío gerencial. Para tener éxito, las empresas no solo necesitan atraer, capacitar y retener nuevos talentos; deben integrar a esas personas en los procesos centrales del negocio.

El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia comercial general.

Las empresas no verán resultados si no hay una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor para el cliente.

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