El mercado laboral asiste a un curioso desfase entre organizaciones y candidatos. Tanto el currículo como la presentación del candidato en portales de empleo inciden en aspectos no determinantes para el seleccionador.
Porque, ¿qué define a un buen comercial? ¿Qué tenga un master de marketing y ventas en una escuela de negocios de relumbrón o que demuestre buenas habilidades sociales y de comunicación, y posea un método, persistencia, una buena red de contactos…? ¿Y a un controller financiero de nivel? ¿Un puñado de cursos especializados reflejados en el currículo o son su rigor, capacidad de análisis y visión estratégica lo que le hace valioso para una empresa?
Cada día más, cuando hablamos de profesionales excelentes solemos pensar en comportamientos y habilidades y destrezas, y ya no tanto en la formación que haya recibido, que esta, a partir de ciertos niveles, se da un poco por supuesta. En un momento en el que los conocimientos se quedan obsoletos a enorme velocidad y la teoría que aparece en los libros está sujeta a continua revisión, las titulaciones ni el conocimiento desnudo que atesora un profesional no da demasiadas pistas acerca de cuál puede ser su nivel de desempeño en un determinado pesto de trabajo. Por el contrario, serán sus habilidades, la capacidad para responder ante un estímulo de una determinada manera lo que tiene valor como elemento predictivo de un desempeño excelente.
Las empresas lo tienen meridianamente claro desde hace tiempo y por esa razón han puesto el acento en las actitudes y en las habilidades en sus procesos de búsqueda de talento. La premisa de partida suele ser económica, ya que se asume que mientras que el conocimiento técnico se puede adquirir de forma más o menos ágil, cambiar actitudes y formas de comportarse de los trabajadores es realmente complejo y caro. Bajo esta premisa, las evaluaciones en las empresas poco tienen que ver con los exámenes de la universidad. Los conocimientos pasan a un segundo plano, y son los resultados obtenidos en el pasado por ese trabajador, y , sobre todo, las habilidades y comportamientos que puso en juego para alcanzarlos lo que marca la diferencia tanto en materia de selección cómo de desarrollo de personas. La identidad de la empresa y de sus colaboradores (la coherencia entre ambas puntúa doble) es la que realmente incide en la cuenta de resultados, por encima incluso del know how corporativo.
Paradójicamente, este claro cambio de tendencia y en las necesidades de las empresas parece que está tardando en llegar a los procesos de reclutamiento y selección. Las personas que están en búsqueda activa de empleo continúan exhibiendo currícula basada en títulos y años de experiencia, con escasa o nula incidencia en sus comportamientos y/o logros. Está tan normalizado que los títulos sean lo importante, que muchos olvidan mencionar que son excelentes negociadores, o que gracias a su adaptabilidad consiguieron encajar en ambientes de trabajo muy distintos entre sí, o que su nivel de automotivación es legendario en la empresa. A esta situación contribuyen dos factores, por un lado la intensa “titulitis” que sigue vigente en España, y por otro, la dificultad para encontrar un refrendo externo de todas estas actitudes ganadoras. Porque yo puedo decir de mí mismo que soy un profesional organizado y meticuloso, un excelente trabajador en equipo y que no flaqueo ante las dificultades, pero sin una opinión externa y cualificada que confirme que efectivamente eso es así, será solamente mi palabra. Así que muchos optan por no incluir aquello que no pueden avalar.
En el otro polo, los expertos en reclutamiento y selección también tienen una parte importante de culpa. El sistema de cribado de candidatos en las primeras fases de los procesos de selección es uno de los grandes problemas. Ese primer filtro se suele realizar con arreglo a la formación y experiencia de los candidatos y se basa en aquella información que aparece destacada en la currícula y en los portales de empleo. Descartado un alto porcentaje de candidatos, evalúan las actitudes y habilidades de unos pocos a través de sus propias herramientas internas, de lo que resulta la selección final de un candidato para la vacante. Ese punto ciego de la primera etapa del reclutamiento, en la que se solo se examina una faceta de los perfiles, tiene efectos devastadores en cuanto a la identificación del mejor talento. Porque al evaluar a un profesional de acuerdo a sus hard skills exclusivamente, sin atender también a las llamadas soft skills, se corre el riesgo de estar descartando currícula más que atractiva para el puesto objeto de la selección o para otros. En la pila de CVs descartados puede estar el candidato 10, que se ha quedado fuera por no tener un certificado o curso que en realidad es poco relevante para el puesto, o que podría haber adquirido fácilmente una vez incorporado. Un auténtico desperdicio, que contribuye a ralentizar las selecciones, a dificultarlas y a perpetuar el conocimiento como piedra angular de la selección.
Afortunadamente la tecnología está arrojando un poco de luz sobre los puntos ciegos de los procesos de selección, tanto a través de cauces formales como informales. Las redes sociales o las herramientas asociadas a la inteligencia colectiva y a la inteligencia artificial están haciendo valiosas aportaciones para que los profesionales seamos vistos como agentes de conocimiento, pero sobre todo como personas. Un pack único de know how, actitudes y habilidades con un valor propio y diferencial sobre el resto.
