Muchas empresas aumentan ventas año tras año y, sin embargo, ven cómo su rentabilidad se estanca o incluso empeora. El problema no suele estar en el volumen, sino en qué productos y qué clientes están financiando al resto del negocio. En pymes, donde los recursos son limitados, mantener líneas que destruyen margen es una amenaza silenciosa.
Según McKinsey, entre el 20% y el 30% del portafolio de productos o clientes suele generar margen negativo una vez se imputan todos los costes reales (McKinsey – Profitability Diagnostics). Identificarlos a tiempo es una decisión estratégica, no solo financiera.
Por qué vender más no siempre significa ganar más
El crecimiento en facturación puede ocultar problemas estructurales de margen. Descuentos mal gestionados, costes indirectos no imputados o clientes que consumen demasiados recursos distorsionan la percepción de rentabilidad.
Muchas pymes toman decisiones basadas en ingresos y no en contribución real al beneficio. Según Deloitte, el 55% de las empresas no analiza el margen por cliente de forma sistemática (Deloitte – SME Financial Practices). Sin esa visibilidad, es fácil premiar lo que en realidad resta valor.
Calcular el margen real: más allá del coste directo
El primer paso es calcular el margen real, no el teórico. Esto implica incluir costes que normalmente se ignoran: atención al cliente, logística especial, incidencias, devoluciones, gestión comercial o complejidad operativa.
Un producto puede parecer rentable en papel y ser deficitario en la práctica. Harvard Business Review estima que los costes indirectos pueden reducir el margen aparente hasta en un 40% si no se imputan correctamente (HBR – Cost-to-Serve Analysis).
Costes que debes imputar sí o sí:
- soporte y postventa
- tiempo comercial y administrativo
- personalizaciones y excepciones
- logística y devoluciones
- incidencias y reclamaciones
Si no mides el coste de servir, no conoces tu margen.
Análisis de rentabilidad por producto: detectar falsos “top ventas”
No todos los productos que más venden son los que más aportan. De hecho, es habitual que los “productos estrella” sostengan ventas pero erosionen margen por descuentos, complejidad o dependencia promocional.
Según Bain & Company, eliminar o rediseñar productos de bajo margen puede aumentar la rentabilidad total entre un 10% y un 20% sin perder volumen relevante (Bain – Portfolio Optimization). El análisis por producto permite tomar decisiones quirúrgicas.
Señales de alerta en productos:
- alto volumen con bajo margen
- dependencia constante de promociones
- elevada tasa de incidencias
- complejidad operativa desproporcionada
- consumo excesivo de tiempo interno
No todos los bestsellers son buenos negocios.
Rentabilidad por cliente: cuando “buenos clientes” no lo son tanto
Algunos clientes facturan mucho, pero exigen descuentos, atención prioritaria y adaptaciones constantes. Otros compran menos, pero lo hacen de forma predecible y rentable.
El 80% del beneficio suele provenir de solo el 20% de los clientes, mientras que un 25% puede ser directamente no rentable (BCG – Customer Profitability Analysis). Analizar clientes por margen cambia radicalmente la estrategia comercial.
Clientes que suelen destruir margen:
- negociadores agresivos de precio
- compradores poco fieles
- clientes con alta tasa de incidencias
- clientes que requieren personalización constante
- cuentas pequeñas con alto coste de gestión
No todos los clientes merecen crecer contigo.
El coste de oportunidad: lo que dejas de ganar por mantenerlos
Mantener productos o clientes deficitarios no solo resta margen: bloquea recursos que podrían dedicarse a opciones más rentables. Tiempo comercial, capacidad productiva y foco directivo son recursos finitos.
Según PwC, las empresas que reasignan recursos desde líneas no rentables hacia las más eficientes mejoran su EBITDA en un 15% de media (PwC – Strategic Resource Allocation). El verdadero coste es lo que no haces por estar ocupado sosteniendo lo que no funciona.
Qué hacer una vez identificados: eliminar, rediseñar o repricing
Identificar es solo el primer paso. La decisión no siempre es eliminar. A veces basta con rediseñar procesos, subir precios, estandarizar servicios o cambiar condiciones.
Las empresas más eficientes actúan con datos y sin apego emocional. Según Accenture, el 70% de las mejoras de margen viene de ajustes de modelo, no de recortes drásticos (Accenture – Margin Improvement).
Opciones estratégicas:
- subir precios o eliminar descuentos
- estandarizar ofertas y servicios
- redefinir condiciones de atención
- automatizar procesos costosos
- eliminar líneas o clientes estructuralmente deficitarios
Decir “no” a tiempo es una decisión financiera inteligente.
Integrar el análisis de margen en la gestión diaria
El análisis de margen no debe ser un ejercicio puntual, sino un hábito de gestión. Integrarlo en reporting mensual permite anticipar problemas antes de que impacten en caja.
Las empresas que revisan rentabilidad por producto y cliente de forma recurrente reducen sorpresas financieras en un 30% (EY – Financial Management in SMEs). La clave está en simplicidad y constancia.
Buenas prácticas:
- reporting mensual por margen
- indicadores claros y comparables
- decisiones basadas en datos
- alineación entre ventas y finanzas
- revisión periódica del portafolio
Proteger el margen es proteger el negocio
Identificar productos y clientes que destruyen margen es uno de los actos de liderazgo más importantes en una pyme. No se trata de vender menos, sino de vender mejor. Las empresas que crecen de forma sostenible no son las que aceptan todo, sino las que eligen dónde poner su energía. En un entorno de costes crecientes y márgenes presionados, el margen no se negocia: se gestiona.
