En 2015, la multinacional Google ocupó el primer lugar del ranking Las Mejores Empresas para Trabajar® de Great Place To Work®. ¿Cómo consigue la compañía tecnológica atraer y retener el talento de los altos potenciales? ¿Por los sistemas de retribución salarial que ofrece? ¿Por los beneficios sociales? ¿Por los planes de carrera que pone a disposición de los colaboradores? ¿Por su cultura organizacional?
Todo cuenta en la construcción de una reputación como empresa en la mente de las personas y, si queremos resultar atractivos para el capital humano, debemos trabajar el employer branding de nuestra organización , de modo que mejoremos la imagen de marca de la empresa como empleadora y resultemos atractivos para los profesionales.
Para ‘seducir’ a los perfiles más brillantes, debemos preguntarnos cómo somos vistos como compañía empleadora y hacia dónde queremos enfocar nuestra estrategia de marca en este sentido.
¿Cómo podemos alinear la reputación con nuestros objetivos? Las estrategias de employer branding están evolucionando para adaptarse a un nuevo escenario donde los siguientes desafíos van a marcar la hoja de ruta de los directivos.
El desarrollo de políticas globales y a largo plazo
Si bien actualmente los objetivos principales en la construcción de la reputación como empleadores destacan por su carácter cortoplacista y local , el estudio 2020 Outlook: The Future Of Employer Branding de Universum -en el que han participado casi 2.500 personas de 18 países- pone de relieve un giro conceptual en los próximos cinco años.
Preguntados sobre los objetivos actuales del employer branding, el 36% de los encuestados señala la contratación de personal a corto plazo como principal tarea, frente al 31% que apunta al reclutamiento a largo plazo, que se sitúa como segunda prioridad.
Sin embargo, cuando son preguntados sobre cómo evolucionarán estas metas en cinco años, el estudio desvela un cambio de tendencia: la contratación a largo plazo pasa de ocupar el 31% al 40% de las respuestas , convirtiéndose en el primer objetivo del employer branding.
Del mismo modo, la implementación de una reputación global de empresa solo es una misión prioritaria a día de hoy para un 14% de los participantes en la encuesta -ostentando el octavo puesto en cuanto a metas más relevantes-, pero dentro de cinco años este porcentaje asciende al 31%, subiendo al segundo puesto de prioridades de las organizaciones.
Los responsables de desarrollar el employer branding empresarial empiezan a entender la importancia de contar con una visión estratégica más amplia , que no se limite a satisfacer las necesidades momentáneas de personal, sino que aborden medidas más ambiciosas que permitan atraer y retener el talento hoy y en el futuro.
Crear una cultura organizacional sólida y consolidarla no es algo que se pueda conseguir en un corto plazo de tiempo; de ahí la necesidad de empezar a construir nuestra identidad como empleadores desde la base, para tener desarrollado nuestro employer branding cuando llegue el momento de reclutar nuevos colaboradores.
En este sentido, la Comisión Europea estima que durante 2016 se crearán en España más de 450.000 nuevos puestos de trabajo, donde se valorarán perfiles con altos grados de especialización, versatilidad, polivalencia, dominio de los idiomas, capacidad de análisis, proactividad y adaptación al cambio , según el informe Spring Professional 2016 de Adecco.
Aunque los perfiles vinculados a las tecnologías de la información y la comunicación serán los más demandados, las empresas también apostarán por especialistas en desarrollo de negocio, en ingeniería de procesos, en finanzas internacionales, en marketing, en asesoría de inversión o en recursos humanos.
Pero no solo basta con definir qué buscamos los directivos como empleadores, sino que para que los mejores candidatos opten por nuestra empresa, hoy y en el futuro, es vital que estudiemos desde este mismo instante hacia dónde se dirigen las demandas de los profesionales. Se trata de saber cuáles son las necesidades y preferencias del capital humano a medio y largo plazo de manera que podamos alinear nuestros objetivos estratégicos y nuestra cultura organizacional a esa imagen como empleadores que queremos conseguir y con la que deseamos convencer a los altos potenciales que están por llegar.
La alineación del employer y el customer branding
Con la aparición de las redes sociales, tanto los consumidores como los empleados pueden encumbrar o destruir la reputación de una marca a golpe de click en un escenario digital interconectado. Entonces, ¿de qué sirve crear un branding específico para cada colectivo?
En el informe The secret sauce of top companies: Aligning your consumer brand and your talent brand , de Linkedin y Lippincott, las compañías estudiadas que presentaron una fuerte conexión entre reputación como empleadoras y como empresas obtuvieron un crecimiento del 36% en el valor de sus acciones , mientras que aquellas otras deficientes en este aspecto vieron disminuido el precio de sus acciones en un 6%.
Por su parte, el Barómetro de Confianza Edelman 2016 pone de manifiesto que una de cada dos personas posee alta confianza en la información que ofrecen los colaboradores respecto a la empresa en la que trabajan , por lo que los miembros de la compañía son vitales para el éxito del employer branding.
Por tanto, las políticas de branding deben ir enfocadas hacia la alineación de la imagen de marca de los clientes y los profesionales , de modo que los resultados obtenidos en uno u otro colectivo se refuercen entre sí, gracias a la interrelación que posibilita hoy día internet. Para ello, será imprescindible desarrollar planes de presencia online de los colaboradores y la empresa, de modo que reflejemos las pautas que debemos seguir a la hora de interactuar en la red.
Aún queda mucho camino por recorrer para superar este nuevo reto, ya que solo un 19% de las organizaciones asegura que ambas estrategias están unificadas, según el estudio de Universum. No obstante, casi el 30% de las encuestadas espera alcanzar este objetivo en los próximos cinco años y un 70% de las compañías potenciará, durante ese mismo periodo, el uso de las redes sociales por sus colaboradores dentro de las políticas de employer branding de la compañía.
La incorporación de los stakeholders a la ecuación
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es la necesidad de aumentar la conciencia de que en la creación de la imagen de empresa como empleadora no solo intervienen la dirección y los profesionales, sino que el resto de los stakeholders también están implicados en dicho proceso.
Así lo pone de manifiesto el informe 2020 Outlook: The Future Of Employer Branding , que aborda el amplio consenso empresarial sobre la relevancia de contar con una cooperación mayor de proveedores, clientes, accionistas, sindicatos y demás organizaciones relacionadas con la compañía en la conformación de la reputación como empleadora.
Se trata de un nuevo desafío a cinco años vista respaldado, según el estudio, por el 77% de los responsables de los departamentos de Recursos Humanos, el 70% de los altos ejecutivos y el 53% de los CEO encuestados.
En este sentido, internet y las redes sociales juegan un papel decisivo para incrementar la implicación de los stakeholders en la estrategia de employer branding.
Ahora bien, el éxito de la misma pasa por rechazar la visión tradicional de esta relación. No se trata de monitorizar la actividad de clientes o empleados en las redes sociales para obtener el feedback de estos colectivos, sino de integrarlos en las acciones de creación de imagen de marca , haciendo uso de su creatividad, inteligencia y experiencia sobre nuestra empresa para impulsar la reputación de la compañía.
La evaluación de la compañía como empleadora
A pesar de nuestra dedicación al desarrollo de un employer branding de última generación, ¿cómo sabemos si estamos logrando los resultados previstos? Solo podremos desvelar esta incógnita si, junto a las medidas anteriormente citadas, también activamos mecanismos de medición de nuestra reputación como empleadores .
La práctica más habitual en la actualidad incluye el análisis de KPI’s internas , como la tasa de retención, el índice de rotación o el índice de satisfacción de los colaboradores, ratios empleados por cuatro de cada diez empresas encuestadas por Universum, frente al 20% que apuestan por los indicadores externos, como rankings o percepción de marca.
Un employer branding global, unificado y bajo control es el objetivo que debemos marcarnos para contar con el mejor capital humano posible. No debemos olvidar que las mejores compañías son las que cuentan con los mejores equipos.
Como consecuencia, los directivos y los departamentos de Recursos Humanos debemos trabajar por anticiparnos al mercado e incorporar las nuevas tendencias en nuestra estrategia de imagen de marca como empleadores. Se trata de obtener una respuesta afirmativa cuando un profesional se plantee si somos un gran lugar para trabajar.
Recuerda que Google comenzó con la creación de un motor de búsqueda por dos amigos en la Universidad de Standford y, dos décadas después, cuenta con más de 30.000 colaboradores satisfechos en todo el mundo, y muchos más profesionales que desearían formar parte de la compañía.
¿Si Larry Page y Sergei Brin han conseguido este nivel de atracción, por qué no nosotros?
