La transformación digital en las empresas es una transformación tecnológica, pero no llegará a buen puerto si no va acompañada de una transformación de la cultura de la organización e impulsada por las personas, de manera sistémica.
Según algunos estudios, alrededor del 80% de los procesos de transformación que las empresas están impulsando, requieren una alta o muy alta dedicación humana en la adopción e implementación de nuevas tecnologías y de nuevas maneras de trabajar, para alcanzar los resultados que de ella se esperan.
Esta dedicación es consecuencia del impacto que sufre el contexto productivo y relacional de las personas en la organización, en elementos tan esenciales como pueden ser: los procesos operativos, los sistemas de interacción con el cliente y con los colegas, las herramientas y tecnologías empleadas, los roles a desempeñar, los comportamientos críticos necesarios, la actitud y creencias sobre las que estos se sustentan, las estructuras de reporting, las expectativas de desempeño y su seguimiento y evaluación, los sistemas de compensación o, incluso, la ubicación y localización física del puesto de trabajo…
El éxito en la transición personal hacia un nuevo modelo De acuerdo a lo anterior, emerge como algo imprescindible acompañar la transición individual y colectiva de un modelo existente a otro nuevo que pretende abrirse paso.
Al menos cinco factores contribuirán al éxito en esa transición personal hacia el nuevo modelo, en el marco de un proceso de transformación y cambio organizacional:
- Tomar conciencia: ¿Cuál es la necesidad que impulsa el cambio? Ello nos permitirá respondernos al “para qué y al por qué del cambio” que estamos impulsando.
- Ser protagonista: para tomar acción en el proceso de cambio, además de entender las motivaciones que sustentan el mismo y creer en el impacto positivo derivado, en las personas empleadas, en clientes y en el negocio, será necesario hacer partícipes en el mismo, a toda la organización. Así, “decido implicarme en el cambio”.
- Saber qué hacer: el cambio requiere una hoja de ruta organizacional e individual que otorgue contexto y permita conocer qué se espera de cada uno de los miembros de la organización, durante y después de que se produzcan los hitos más significativos del proceso. Por tanto, “se cómo va a ser el cambio”.
- Implementar nuevas competencias: un nuevo modelo requiere nuevas perspectivas, comportamientos y capacidades, así como nuevos instrumentos que permitan superar las barreras y obstáculos que aparezcan, y cubrir la brecha respecto las existentes. De esta forma, “estoy preparado para el cambio”.
- Sostener y reforzar: a través del seguimiento, la medición de la evolución, y los mecanismos correctores y aceleradores necesarios, “damos continuidad a la transformación”.
¿Quién debe liderar la transformación? El papel de la dirección general
El 71% de los CEOs globales, 66% en el caso de los españoles, se manifiestan convencidos de que “el crecimiento de su compañía dependerá de su capacidad y habilidad para desafiar y cuestionar cualquier supuesto dogma empresarial” y de que se tienen que poner al frente de la transformación, para liderarla.
El rol del principal ejecutivo en un proceso de transformación es clave para alcanzar su éxito. A pesar de ello, algunos estudios revelan que el 58% de los líderes empresariales no tienen claro cuál es su papel a la hora de afrontarlo.
Si bien este rol directivo se compone de diversas contribuciones, en todos los análisis aparece en el número uno su acción como patrocinador, es decir, su papel activo y visible tanto interna como externamente en el impulso de la transformación. Este elemento tiene, además, una correlación directa con el éxito del proceso de cambio.
Pero no es el único, ya que por detrás al menos podemos identificar seis contribuciones adicionales que se considerarán clave. Estas son:
- Dedicar recursos dimensionados a la transformación que se pretende acometer.
- Diseñar un proceso de cambio estructurado que sirva de referencia para todos aquellos que tienen que involucrarse en su implementación.
- Facilitar la participación y engagement de las personas y equipos de la organización.
- Impulsar una comunicación abierta y frecuente con el conjunto de las personas de la organización.
- Llevar a cabo una gestión integrada, desde una visión sistémica, del proceso de transformación.
- Vincular a los mandos intermedios como impulsores y agentes del cambio.
La capacidad personal para liderar un proceso de transformación se puede evaluar y se puede desarrollar, pero nunca se puede delegar. Es responsabilidad de los líderes organizacionales asumir su papel protagonista y responder así, a lo que también esperan las personas de su organización de ellos.
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Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere
