Lograr el máximo compromiso de los empleados es uno de los retos más urgentes de capital humano a los que se enfrentan hoy las organizaciones,y clave determinante para el éxito del negocio. Numerosos estudios realizados en Estados Unidos, España y Gran Bretaña coinciden en sus cifras: “solo la mitad de los trabajadores se sienten comprometidos”. En Estados Unidos, según Gallup, implica unas pérdidas de entre 450.000 y 550.00 millones de dólares anuales en productividad, según destaca Mia Mends, Ceo de Beneficios e Incentivos de Sodexo Estados Unidos, en el reciente informe Tendencia en el Entorno Laboral 2016.
¿La solución? Invertir en planes de incentivos destinados a reconocer las mejores prácticas, lo que a su vez aumentará la motivación y el compromiso de nuestras personas. Dicha estrategia revertirá en mayores ventas, y lo que es más importante, en la satisfacción de nuestros clientes, lo que hará un círculo virtuoso de nuestra estrategia de negocios.
Precisamente, el reciente Estudio sobre las nuevas formas de incentivar al equipo comercial expone un programa de incentivos propio desplegado en el sector de la automoción que nos mostró una correlación entre la frecuencia con la que los directores de línea usan herramientas de gestión de incentivos y el nivel de compromiso de sus colaboradores directos.
El grado de compromiso de los empleados directos de estos directivos era un 27% mayor. Otro programa de incentivos en el sector de la asistencia sanitaria, que preveía el reconocimiento de las conductas como elemento central, incrementó la participación del 80% al 98%, con una media de 655 envíos de agradecimientos al mes. Finalmente, a más del 75% de los destinatarios se les atribuyó un comportamiento centrado en el consumidor, con lo que consiguieron superar los objetivos de ventas.
Desde que Maslow dio a conocer su famosa jerarquía de necesidades, gratificar los buenos resultados de las fuerzas de ventas se ha convertido en práctica obligatoria en toda empresa. Sin embargo, según lo que gratifiquemos conseguiremos un crecimiento sostenible sustentado en valores o una carrera loca por vender más y más, quizá sin afinar en la ética, tal y como se ha criticado en la reciente crisis vivida.
Es cierto que los profesionales de las ventas están acostumbrados y esperan obtener incentivos y gratificaciones, pero las empresas deben ir mucho más allá delpago de comisiones si quieren mantener a sus mejores trabajadores y ver crecer su negocio. Los incentivos de ventas tradicionales siguen teniendo cabida, pero deberían aplicarse teniendo en cuenta nuevos aspectos como el reconocimiento a la fuerza de ventas por retos más amplios, que a la vez puedan aumentar el compromiso y generar mejores resultados a largo plazo para todos.
En consecuencia, ¿cómo conseguimos construir hoy un buen plan de incentivos? Antes de responder a la pregunta, reflexionemos más allá del cómo, sobre el para qué. Sí, ¿para qué hacemos un plan de incentivos? A simple vista, la primera respuesta es para aumentar las ventas, pero detrás de ese aumento de ventas tiene que haber unos objetivos que realmente hagan sostenible toda nuestra estrategia de negocio conectada a su vez con nuestra misión. Por tanto, el crecimiento de las ventas será el resultado del compromiso de nuestros comerciales con su función y la empresa, y de la satisfacción y fidelización de nuestros clientes, muy en síntesis.
Este enfoque además conecta con las conclusiones del experto en motivación Daniel Pink –autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva–, quien demuestra que aunque a simple vista podamos pensar que lo que nos mueve es el dinero, las personas compartimos tres principales motivaciones que debieran tenerse en cuenta en los incentivos: autonomía (autodeterminación); dominio (de una tarea) y finalidad (hacer algo que tenga valor en el trabajo).
Por tanto, en la era del compromiso, un buen plan de incentivos se construye asentándolo en valores, en promover el reconocimiento y el compromiso de nuestras personas, y en concreto de nuestros comerciales, quienes lograrán la máxima satisfacción de nuestros clientes. Por tanto, la clave de un plan de incentivos será el reconocimiento de las mejores prácticas de nuestro personal de ventas, lo que a su vez redundará en su compromiso, motivación y productividad.
El compromiso del equipo directivo
Los directivos de ventas tienen que participar activamente en la cultura del cambio si quieren conseguir que la satisfacción laboral no dependa directamente de los niveles retributivos y de las comisiones. Su compromiso hará que otros factores, como el desarrollo personal y de la carrera profesional mediante la formación, por ejemplo, adquieran mayor importancia. Pero el director comercial no es el único interesado en incentivar las ventas. Personas con cargos muy variados, desde el director de desarrollo comercial al director de programas, pasando por el director de canal o el directorcomercial, tienen un papel que desempeñar. El personal de ventas y los teleoperadores dependen de unas cadenas de dirección cada vez más variadas, pero todos los directivos pueden participar de algún modo en los incentivos del personal de ventas. Los directores de línea también forman parte del engranaje necesario para que los incentivos tengan sentido para los trabajadores.
Además de mejorar el compromiso del personal de ventas, los directivos también deben tratar de promover conductas que apoyen las ventas y reflejen las tres motivaciones de Pink: autonomía, dominio y finalidad, así como los valores de nuestra empresa.
El resultado será que un empleado de ventas que esté muy comprometido intrínsecamente (esto es, que considere que su puesto de trabajo es enriquecedor e interesante y que no se limite a actuar guiado por unas bonificaciones que pueden ser igualadas o mejoradas por un trabajador rival en cualquier momento) obtendrá mejores resultados.
