La empresa promedio experimenta un problema de rendimiento operacional tres o cuatro veces al año

Cómo resolver problemas de rendimiento operativo

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Actualizado 21 | 05 | 2019 07:00

Rendimiento operativo

Los responsables financieros deben mejorar la forma en cómo solucionan los problemas de rendimiento operativo, para que así su organización funcione de manera efectiva.

Cuando identificamos un problema de rendimiento, suele pasar que ya es demasiado tarde. Una vez que determinamos la solución, solo podemos mitigar el resultado del problema.

Ninguna organización es inmune a los problemas de rendimiento operativo. De hecho, la empresa promedio experimenta un problema de rendimiento operacional tres o cuatro veces al año. Los problemas pueden estar relacionados con los ingresos (por ejemplo, la presión de los precios imprevista de un nuevo competidor) o los costes (por ejemplo, un cambio repentino en los costes de producción). Cada uno requiere una acción correctiva, y la velocidad de esa acción es crítica para contener el impacto financiero.

De promedio, la recuperación suele ser lenta, dando como resultado un 3% de pérdida de ganancias por unidad de negocio. En cambio, la corrección rápida limita esa pérdida de ganancias casi a la mitad, al 1,7%.

La identificación temprana no es suficiente

Los líderes financieros han estado trabajando para mejorar la velocidad y la calidad de la información de rendimiento en los últimos años. Muchos han desarrollado buenos indicadores y otros análisis predictivos para anticipar los problemas más rápidamente, pero la investigación muestra que mientras que el 89% de las empresas puede identificar problemas antes de llegar al financiero, solo el 19% puede remediar los problemas de manera oportuna.

La anticipación en realidad no acelera el reconocimiento o la respuesta empresarial. El 80% de las organizaciones dedica demasiado tiempo para remediar los problemas de rendimiento una vez que se identifican.

La organización promedio gasta un 34% más de tiempo de lo que debería para remediar un problema de rendimiento. El impacto cuando la acción se retrasa se acerca al 3% de la ganancia de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de promedio, por unidad de negocio: 42% más de pérdida de ganancias que cuando el problema se remedia en un período de tiempo razonable.

Comprimir todo el proceso de corrección

Para resolver problemas de rendimiento intra-anuales más rápidamente y minimizar los costes, los mejores equipos financieros comprimen todo el proceso, desde detectar el problema hasta ayudar a la empresa a reconocer su materialidad y responder de manera oportuna. Esta compresión puede ser un desafío, ya que los líderes empresariales a menudo necesitan estar convencidos de la materialidad de los problemas de rendimiento.

Solo el 12% de las organizaciones tienen éxito en la actualidad al impulsar una compra y acción más rápidas.

Las finanzas pueden hacer dos cosas para ayudar a la empresa a corregir los problemas de rendimiento de manera oportuna: una, establecer una aceptación más rápida en torno al hecho de que el problema debe remediarse, y dos, eliminar las limitaciones de recursos para permitir que la empresa actúe más rápidamente.

Establecer un proceso más rápido

Las finanzas deben validar para el negocio la verdadera naturaleza del problema de rendimiento. El 79% de los equipos de finanzas y el 73% de los líderes empresariales coinciden en que hay mucha dilación para identificar un problema material. Esto debe evitarse, ya que causa “parálisis de análisis” entre los equipos.

Hay tres oportunidades principales para reducir el ir y venir entre las finanzas y el negocio:

  • Acortar el tiempo que le lleva a la empresa comprometerse con la información financiera. Presentar la información financiera de una manera que resuene con el negocio: usar términos comerciales que aclaren la urgencia de los problemas de rendimiento. Tener en cuenta que las inversiones en tecnología pueden mejorar la calidad de los datos, pero incluso si la financiación obtiene los datos “perfectos”, aún tendrá que hacer que sean relevantes para que la empresa los involucre rápidamente.
  • Aumentar la confianza de la empresa para tomar decisiones con información menos perfecta. Usar la regla 80-20 para dimensionar el problema rápidamente y acordar las causas principales. Enseñar a la empresa a autoevaluar el impacto de sus decisiones sobre el valor para dueño o el accionista.
  • Eliminar las solicitudes para probar las causas raíz de los problemas que surgen tarde en el proceso. Los equipos de finanzas efectivos surgen y siguen las creencias latentes sobre los impulsores de los negocios. Un catálogo compartido de controladores “oficiales” y “no registrados” puede ayudar a financiar rápidamente la atención del negocio y generar aceptación sobre los problemas de rendimiento de los materiales a medida que surgen.

Eliminar restricciones de recursos

Muchos líderes empresariales (83% de los encuestados) dicen que sienten que la falta de recursos limita las acciones que pueden tomar en la fase de respuesta, y el 77% dice que es difícil obtener recursos adicionales a mitad de año. Las finanzas deben aliviar las limitaciones de recursos que limitan las respuestas empresariales efectivas. Hay dos maneras de hacer esto:

  1. Plan de contingencias al comienzo del año. En lugar de liberar fondos y recursos solo una vez al año o en intervalos predeterminados, las finanzas pueden hacer más para crear grupos de financiación, recursos fungibles y otros mecanismos y factores desencadenantes permanentes para ayudar a que los recursos fluyan a las áreas comerciales con problemas de rendimiento. Crear presupuestos de contingencia basados ​​en escenarios múltiples para categorías de costes que sean flexibles, variables y materiales. Usar evaluaciones basadas en el riesgo para determinar dónde reducir el gasto y agrupar esos fondos centralmente para asignarlos al negocio durante el año según sea necesario.
  2. Liberar fondos inactivos de proyectos en marcha durante el año. Supervisar los fondos no utilizados de los proyectos de crecimiento y cambiarlos para la reasignación de mitad de año (es decir, volver a evaluarlos y cambiarlos, en lugar de hacerlo en relación con el presupuesto existente). Supervisar las suposiciones de capital humano para descubrir fondos potencialmente atrapados. Establecer criterios para evaluar la asignación de fondos de crecimiento no utilizados para asegurarse de que todas las solicitudes sean revisadas con justicia, y establecer barreras de protección para lo que es elegible para dichos fondos, a fin de evitar que la empresa inunde finanzas con solicitudes innecesarias.

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