Se ha llevado a cabo el Primer Estudio en España sobre el talento generacional, elaborado por el Observatorio Generación & Talento y la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE.
Un fenómeno cada vez más evidente, según el cual las empresas presentan plantillas heterogéneas en lo relativo a la edad.
Así, no resulta raro encontrar entre tres y cinco generaciones conviviendo en el mismo entorno laboral: Veteranos, Millennials, Baby Boomers, Generación X, Generación Y, Generación Z. Según este diagnóstico de la diversidad generacional en las empresas, «ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. Aunque seamos conscientes de estas diferencias, no se ha profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional. A día de hoy, no sabemos realmente quiénes son estas generaciones, sobre todo las más jóvenes, y cuál es la aportación de su valor en el ámbito laboral».
En base al estudio llevado a cabo, «esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones porque todavía son muchos los desafíos por resolver. Entre otros, necesitamos que los Baby Boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Mientras, nuestros jóvenes maduros, la generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas…y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los Baby Boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos. En relación a nuestros jóvenes, la generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos ha tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y sin embargo los queremos retener. Y finalmente, la generación Z, testigos nuevos de este mundo que están heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, lo mismo ya no se creen nada».
Además, este estudio aborda otras cuestiones de esta realidad generacional a las que conviene dar respuesta, definiendo también quiénes son estos profesionales desde la perspectiva generacional y «una hoja de ruta con soluciones innovadoras que ayuden a las organizaciones a aprovechar el conocimiento y talento que nos aporta cada uno de ellos».
En opinión de Javier Vega Otero, Subdirector de Experiencia del Empleado, Employer Branding y SAE de Gas Natural Fenosa (ahora NEDGIA), «los clientes son diversos, los empleados son diversos y los potenciales empleados son diversos, razón por la cual la gestión de esa diversidad debe ser un punto estratégico a tener en cuenta cuando elaboramos nuestros planes de acción y nuestra hoja de ruta de los próximos años». En concreto, en su compañía han puesto en marcha medidas a este respecto, con «programas como el de ‘Cuidamos la Experiencia’ para buscar puestos de menor exigencia física a nuestros profesionales senior, asegurando la transmisión del Know How; la ‘Formación Profesional Dual’ para rejuvenecer las plantillas más operativas; acuerdos y acciones de sensibilización en materia de reclutamiento de talento femenino y de incentivación de vocaciones técnicas entre las jóvenes estudiantes de Secundaria y Formación Profesional, o apoyos y patrocinios a escuelas técnicas, son algunas de las acciones que venimos realizando en este sentido», a lo que añade la transversalidad, el trabajo colaborativo y los foros dónde compartir conocimiento.
Por otra parte, Francisco de la Calle García, Director de Recursos Humanos de SANDOZ, asegura que en su compañía la diversidad generacional «ocupa un lugar destacado ya que, externamente nuestro foco es el paciente al que debemos tratar y acercarnos a él de acuerdo a sus características generacionales. Internamente la escasez de talento en el mercado hace que debamos extender las aportaciones de los veteranos a la compañía, maximizar el talento de las generaciones intermedias y atraer y motivar al talento joven». Mientras que a la hora de elegir las prioridades en este terreno, entre cambio demográfico, envejecimiento de la población, nuevas formas de trabajo y nuevos perfiles profesionales, «es obvio que la personalización en la gestión de los profesionales es el objetivo último en nuestra organización. La forma en que seleccionamos, compensamos y desarrollamos estamos modificándola de forma paulatina para hacerla lo más flexible posible»; añadiendo que también realizan»la identificación interna de habilidades, mentoring [ayuda del experto al inexperto] inverso y directo y equipos de proyecto multigeneracionales».
Elena Sanz, Directora General de Recursos Humanos de MAPFRE, reconoce que «el tiempo es la variable que determinará el éxito de la gestión de las diferentes generaciones, ya que es el punto que marca la gran diferencia entre las generaciones actuales; la inmediatez, la necesidad de cambiar rápidamente de proyectos y la ansiedad por aprender, son características más marcadas en las nuevas generaciones acostumbradas a acceder a la información y a los contenidos de manera inmediata». También habla de «gestionar el talento sin pensar en el relevo generacional, sino utilizando las capacidades y aptitudes de cada uno», ya que «el gran objetivo será motivar a las personas a través de la gestión del conocimiento y de su aportación a distintas áreas y proyectos de la empresa, permitiéndoles incrementar su empleabilidad participando de forma activa en distintas áreas de la empresa. Todo ello relacionado con una buena política de comunicación y reconocimiento».
Mientras que Silvia Lázaro, Directora de Comunicación Interna, Compromiso y Diversidad de FERROVIAL, establece que «la mejora en diversidad e inclusión global» va a ser un objetivo estratégico de su empresa en materia de recursos humanos en los próximos 3 años. «Nuestro entorno es cada vez más complejo, se han multiplicado los interlocutores, la regulación, los conocimientos necesarios, estamos híper conectados… Por ello, tenemos que facilitar herramientas, modelos organizativos y espacios que permitan un entorno de trabajo ágil y colaborativo… La tecnología juega a nuestro favor para mejorar la experiencia de usuario y de facilitar la conexión entre las diferentes generaciones… Nuestra forma de relacionarnos ha cambiado, este modelo colaborativo permite que nuestros empleados compartan su conocimiento, participen en la mejora de los procesos y en la creación de proyectos innovadores».
