El liderazgo está viviendo una transformación estructural que pocas empresas han terminado de comprender. Hasta ahora, el modelo organizativo se ha basado en jerarquías claras, múltiples niveles de supervisión y una distribución progresiva de responsabilidades. Hoy, ese modelo se está desmantelando. Las empresas, desde grandes corporaciones hasta pymes, están reduciendo capas intermedias para ganar agilidad, reducir costes y responder más rápido a un entorno cambiante.
Este proceso ha dado lugar a una nueva figura: el supermanager. Un líder que gestiona más personas, más proyectos y más complejidad con menos estructura de soporte. No es necesariamente alguien con más poder, sino alguien con más alcance y más presión. Según McKinsey & Company, las organizaciones están aumentando el span of control (número de personas por manager), impulsadas por la digitalización y la necesidad de eficiencia.
Sin embargo, este cambio no es neutro. Aumenta la velocidad y la productividad, pero también incrementa el riesgo de burnout, decisiones de menor calidad y desconexión con los equipos. Para las pymes, donde los roles ya eran amplios, este fenómeno se intensifica.
Qué es un “supermanager” y por qué está emergiendo
El supermanager no es una excepción dentro de la organización. Es una consecuencia directa de cómo están cambiando los modelos empresariales. El supermanager surge cuando las estructuras se simplifican, pero la complejidad del negocio no desaparece: se concentra.
- Un manager con mayor alcance y menor intermediación (liderar más con menos capas): El supermanager es un perfil que gestiona un mayor número de colaboradores y responsabilidades sin el soporte tradicional de niveles intermedios. Esto implica supervisar equipos más amplios, coordinar múltiples proyectos simultáneamente y tomar decisiones que antes se distribuían entre varios roles. Este modelo reduce fricción organizativa, pero aumenta la carga sobre el líder. Según Gartner, el número medio de empleados por manager ha crecido significativamente en los últimos años, reflejando esta tendencia. Para las pymes, este modelo no es nuevo, pero sí se intensifica, ya que ahora se combina con mayores exigencias de mercado, digitalización y velocidad de ejecución.
- Impulsado por la digitalización y la IA (más capacidad, más exigencia): Las herramientas digitales y la inteligencia artificial permiten gestionar más información y automatizar tareas, lo que facilita ampliar el alcance del manager. Sin embargo, esto no reduce la responsabilidad, la amplifica. El líder debe interpretar datos, tomar decisiones rápidas y coordinar equipos más autónomos. La tecnología no sustituye al manager, eleva el nivel de exigencia. Según Deloitte, la adopción tecnológica está transformando los roles de liderazgo, exigiendo nuevas competencias.
- Reducción de costes y búsqueda de eficiencia (menos estructura, más presión): El contexto económico impulsa a las empresas a optimizar estructuras. Reducir niveles jerárquicos disminuye costes, pero concentra responsabilidades. Este equilibrio entre eficiencia y sostenibilidad organizativa es uno de los grandes retos del modelo supermanager. La pregunta no es si es eficiente, sino si es sostenible en el tiempo.
Impacto en productividad: más output, menos fricción
El modelo del supermanager promete una mejora significativa en productividad. Pero esa mejora no es automática, depende de cómo se gestione la complejidad.
- Mayor velocidad de decisión y ejecución (menos burocracia, más acción): Al eliminar capas intermedias, las decisiones se toman más rápido. Esto reduce tiempos de espera, evita duplicidades y mejora la capacidad de respuesta. En mercados dinámicos, esta agilidad es una ventaja competitiva. Los equipos pueden avanzar sin depender de múltiples validaciones, lo que acelera la ejecución. Sin embargo, esta velocidad requiere claridad en objetivos y alineación. Sin ello, puede generar descoordinación.
- Aumento del impacto individual del manager (más influencia, más responsabilidad): El supermanager tiene un impacto mayor en los resultados del negocio, ya que sus decisiones afectan a más áreas. Esto puede ser positivo si el líder tiene criterio y capacidad, pero también puede ser un riesgo si no lo tiene. La calidad del liderazgo se vuelve más crítica que nunca.
Riesgo de burnout: el lado oculto del supermanager
El mayor riesgo del modelo no es la complejidad: es la acumulación sostenida de responsabilidad. El burnout no aparece por exceso de trabajo puntual, sino por sobrecarga estructural.
- Sobrecarga cognitiva y emocional (demasiadas decisiones, poco margen): El supermanager debe procesar más información, tomar más decisiones y gestionar más personas. Esto genera una carga mental constante. Según Gallup, los managers son uno de los colectivos con mayor riesgo de burnout, especialmente cuando tienen poca capacidad de desconexión. La presión continua reduce la calidad de las decisiones y afecta al bienestar.
- Riesgo de desconexión con el equipo (menos tiempo, menos vínculo): Al gestionar más personas, el tiempo disponible para cada una disminuye. Esto puede afectar la relación con el equipo, reduciendo el feedback, el seguimiento y la conexión emocional. La consecuencia es una menor cohesión y menor engagement.
Cómo liderar en la era del supermanager
Liderar ya no consiste en controlar más, consiste en diseñar sistemas que permitan gestionar mejor.
- Pasar de ejecución a diseño de sistemas (liderar sin estar en todo): El supermanager no puede estar en cada detalle. Necesita crear procesos, herramientas y dinámicas que funcionen sin su intervención constante. Esto implica diseñar flujos de trabajo claros, definir responsabilidades y automatizar tareas. La clave es construir un sistema que escale.
- Fomentar la autonomía real del equipo (responsabilidad distribuida): Los equipos deben ser capaces de tomar decisiones y avanzar de forma independiente. Esto requiere claridad en objetivos, acceso a información y confianza. Según Harvard Business Review, los equipos autónomos son más productivos cuando tienen objetivos definidos y feedback continuo. La autonomía no es ausencia de control, es control distribuido.
- Priorizar y simplificar (hacer menos, pero mejor): El supermanager debe ser excelente priorizando. No todo es importante, y no todo requiere atención directa. Saber qué no hacer es tan importante como saber qué hacer. La simplificación es clave para gestionar la complejidad.
Herramientas para el supermanager
- Notion: centralización de información y documentación
- Slack: comunicación ágil y estructurada
- Asana: seguimiento de proyectos
- Trello: organización visual de tareas
- Google Meet: coordinación de equipos
El supermanager no es una tendencia pasajera, es el resultado de un cambio estructural en las organizaciones. La eficiencia y la velocidad que aporta son claras, pero también lo son los riesgos asociados. El reto no es evitar este modelo, sino aprender a gestionarlo.
