Una queja extendida entre muchos directivos es que sus trabajadores no saben apreciar los esfuerzos en premios y bonus, y que las recompensas no producen el efecto para el que fueron diseñadas.
El ejemplo de los premios navideños es sintomático de una deficiencia sistémica del tejido empresarial en general: muchas compañías no saben gestionar eficazmente las recompensas, perdiéndose una de las más eficaces herramientas de motivación y productividad que existen.
El primer error en el que suelen incurrir las organizaciones es precisamente la manera en que se plantean las recompensas. Cuando éstas se convierten en repetitivas y sistemáticas pierden su esencia, queda desvirtuado su verdadero sentido y se corre el peligro de que lo que se supone debería ser extraordinario se transforme en ordinario, que se de por supuesto. Así pasa con la “paga extra” de Navidad, que ya no es “extra”, es la que tenemos pactada si se cobra en 14 pagas. De “extra” no tiene nada, es fija, para todos, ya hayas trabajado mejor o peor.
Y es que cuando los premios se otorgan con independencia de los merecimientos y no están asociados a comportamientos concretos, en la mente de quienes los reciben pasan a formar parte de un derecho adquirido sin ningún efecto motivador.
Otro error clásico está relacionado con los tipos de comportamientos que se premian. En general, existe un enorme desfase entre aquello que se incentiva y lo que realmente se necesita para que las cosas funcionen mejor dentro de la empresa. Muchos directivos insisten en la importancia del trabajo de calidad, de que se tenga iniciativa, más proactividad o de cuidar los costes. Pero la realidad es que muy raramente se premian este tipo de comportamientos; más bien, al contrario. En la mayoría de los sitios los resultados siguen primando sobre los caminos para alcanzarlos de forma sólida y duradera; se premia “el ruido” de los mediocres y liantes en vez de la eficacia silenciosa y discreta de los que hacen muy bien su trabajo; se fomenta el resultado a corto plazo, aunque sea a costa de dejar de construir en el largo; se miran sólo los euros finales sin importar los “cómos”. Y el problema es que uno promueve e induce a los demás a con las recompensas lo que obtendrán. Y si dar espectáculo, hacer veinte reuniones y molestar a mucha gente aparentando que se trabaja es lo que se premia y se valora, ¡prepárense para el show! Las personas acabamos tendiendo a hacer aquello que se recompensa. Así que si lo que premias son las prisas y las chapuzas, no esperes obtener otra cosa distinta.
Las compañías también encuentran dificultades a la hora de determinar cómo recompensar a sus colaboradores. El dinero suele ser la primera opción a considerar, lógicamente. Pero siendo indiscutible que los incentivos económicos son una de las principales vías para reconocer y premiar el trabajo bien hecho, no es ni mucho menos la única, ni la más potente una vez que se paga un sueldo acorde con el mercado. De hecho, en muchas ocasiones no es la mejor. En las circunstancias adecuadas, más tiempo libre, una buena formación, más autonomía, la posibilidad de realizar proyectos retadores o la siempre y poderosa felicitación -el premio más sencillo y el más valioso- pueden ser tan efectivos o más que un cheque. Todo consiste en tomarse el tiempo y la molestia de averiguar cuál es la recompensa que mejor se adapta a cada caso, a cada reto, a cada equipo e incluso a cada persona valiosa.
En materia de recompensas tan importante es LO QUE SE DA como el CÓMO SE DA. Dar un premio o un reconocimiento es un acto con un alto componente emocional. Supone demostrar al trabajador que apreciamos su profesionalidad, su buen hacer. Por esa razón, las formas son esenciales. Es más una cuestión de calidad que de cantidad. Una felicitación sincera dada en persona puede tener un efecto infinitamente más poderoso que un bono-regalo que repartieron a varios de mala manera en una reunión fría y sin alma. Cualquier recompensa otorgada con descuido o desdén no solo puede impedir lograr el efecto deseado, sino que puede llegar a ser contraproducente.
En definitiva, el efecto que una buena gestión de las recompensas (GER) tiene en el rendimiento de todos es extraordinario. A todos nos gusta que nos valoren si hacemos bien nuestro trabajo. Y todo jefe desea que su equipo se comporte de una determinada manera. ¡Pues impúlsela recompensando lo adecuado y evitando premiar por error lo contrario! Si quiero gente atrevida e innovadora, no puede caerle encima al primero que cometa un error, porque con ello lo que estaré premiando es: “¡que se atreva Rita, yo ni me muevo!”
¿Qué premiar? ¿Qué no incentivar? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué premios hay más allá del económico? Descubrir todo esto y usarlo bien es un arte que se puede cultivar y que aporta sorprendentes resultados. Hasta en casa. Bien utilizados, los premios pueden servir no sólo para mantener el buen ambiente y fidelizar a los mejores, sino para canalizar sus esfuerzos en una dirección común y alineada. Anímese a descubrir la G.E.R. y su plan de puesta en práctica.
