En los Estados Unidos, el año pasado se gastaron $ 1.000 millones en asesores comerciales, personales y de relaciones, según IbisWorld, un 20% más que hace cinco años. Y el número de entrenadores de negocios en todo el mundo ha aumentado más del 70% desde 2010.
Pero si bien los coachs para ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos gerentes que ya son buenos y han pulido las asperezas menos efectivas, tampoco son una cura milagrosa. De hecho, se ha visto a muchas compañías desperdiciar sumas considerables asignando entrenadores a gerentes y líderes que simplemente no están listos para ello, sin tener en cuenta lo efectivos que sean los entrenadores.
Entonces, ¿cómo los que controlan los fondos de coaching -RR. HH., Gerentes de talento y otros gestores- evitan tirar el dinero con este tipo de ejecutivos? Teniendo en cuenta que el compromiso de un año con un entrenador ejecutivo puede costar más de $ 100.000, es una pregunta importante.
Aquí hay cuatro respuestas a tener en cuenta:
Culpan a los factores externos de sus problemas
Cuando las cosas van mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalan con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso a su jefe.
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones u ofrecen excusas o defensas por los malos resultados, puede ser una señal de que carecen de autoconciencia. Antes de que cualquier coaching pueda ser efectivo, deben despertar a la manera en que sus acciones afectan a los demás.
Líderes así a menudo ignoran las críticas si no concuerdan con la visión de sí mismos, y tal retroalimentación es fácil de ignorar si está enterrada en una evaluación de desempeño o se menciona brevemente en una conversación más amplia.
Llevar a cabo una revisión de 360 grados sin prejuicios y hechos justos podría ayudarles a ver la realidad de su situación. Hasta que puedan ver lo que otros ven y por qué es importante, no examinarán su comportamiento, y el entrenamiento será inútil.
No entra en su agenda
Algunos líderes dicen ser receptivos al entrenamiento, pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Pueden cancelar sesiones en el último minuto, reprogramar constantemente o, cuando aparecen, estar visiblemente distraídos. Carecen de espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.
Pero el entrenamiento no se puede incluir en el cronograma de un líder que viste su ajetreo como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan entrenamiento, pero su falta de voluntad para dejar espacio para ello sugiere que no serán una buena inversión de coaching.
Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas para asegurarse de que el líder demasiado ocupado esté dispuesto a hacer un espacio para el entrenamiento.
Para beneficiarse del coaching, los líderes demasiado ocupados deben hacer que ese espacio esté completamente presente, tanto durante las sesiones de coaching como después, haciendo el difícil trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos.
Hay que preguntar a esta persona qué tareas o responsabilidades estaría dispuesto a renunciar o delegar, incluso temporalmente, para tener tiempo para el coaching. Si tienen dificultades para pensar en alguna, hay que darles un ultimátum gentil pero firme, como parte de una planificación de su carrera profesional: que se ha estancado en la empresa y que no pasará al siguiente nivel hasta que tenga tiempo para el autodesarrollo.
Se enfocan demasiado en consejos y tácticas
Algunos líderes aceptan con entusiasmo el entrenamiento, pero luego evitan las investigaciones más profundas requeridas para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar comportamientos, pero no creencias. Consideran el entrenamiento como un medicamento que, si se toma con regularidad, los ayudará a salir adelante.
El líder de solución rápida se frustra cuando su coach hace preguntas que requieren autorreflexión. Quieren respuestas, no preguntas. «Eres el experto, dime», responderán en respuesta a las preguntas del entrenador, o «¿Y si hiciera esto?». (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta cuándo se puede finalizar el coaching, especialmente si exigen que el ciclo se comprima).
Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su trabajo real es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Solo entonces un entrenador puede ayudarlos a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.
Para que este tipo de líder esté abierto a la autoreflexión, hay que recordarles todas las otras veces que prometieron cambiar, pero no tuvieron éxito. Luego se darán cuenta de que necesitan trabajar más.
Retrasan el inicio de un entrenamiento para «investigar más» o «encontrar a la persona adecuada»
Es importante tener una buena relación entre un líder y su entrenador. Pero un rechazo continuo de entrenadores calificados debería ser una señal de advertencia.
Suponiendo que se haya explicado claramente por qué es necesario el coaching, este rechazo podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está preparada para enfrentar sus deficiencias. Por lo general, se deriva de la inseguridad.
Ser entrenado puede ser desalentador, y no todos están listos para asumirlo.
Imponer el coaching a alguien que simplemente no puede manejarlo en ese momento no es ayudar a alguien
En esos casos, es mejor que las empresas dirijan sus inversiones de desarrollo de personal a otro lado: la capacitación en habilidades o los programas académicos a menudo son mejores opciones.
Invertir el presupuesto de entrenamiento en personas que han demostrado la voluntad y la capacidad de cambiar, dará un mejor retorno de la inversión.
